Strategia ja tavoitteet

https://4.bp.blogspot.com/-FM6WLPURCxA/VrpqfcATOjI/AAAAAAAAFYw/XKTcm5op93U/s1600/murica.jpg Source (11.2.2016).


Source
Noahopinion (2016).  The Dream of the 90s he. (11.2.2016).

Wendelin (2014, 113) kirjoittaa, että vision tulisi energisoida koko organisaatiota kulkemaan valittua tulevaisuuden tahtotilaa kohti. Hänen mukaansa vision pitää
- luoda selkeää lisäarvoa asiakkaille ja pääomalle (osakkeiden omistajille)
- sitouttaa koko henkilökunta tulevaisuuslähtöiseen toimintaan
- olla helposti kommunikoitavissa kaikille osapuolille
- olla sen verran haastava, että se vaatii ottamaan kantaa siihen
- vahvistaa ihmisten itsetuntoa ja motivaatiota



http://www.dpbusinessmanagement.com/uploads/1/4/4/6/14462840/3850077_orig.jpg?1


 Source http://www.dpbusinessmanagement.com/uploads/1/4/4/6/14462840/3850077_orig.jpg?1 (7.4.2016).

Wendelin (2013, 115) viittaa John P. Kottlerin  1990-luvulla tunnetuksi tulleeseen analyysiin, miten muutokset saadaan onnistumaan paremmin. Kotlerin listassa oli kahdeksan kohtaa:
  1. Muutoksen tarve, tärkeys, välttämättömyys
  2. Muutosagenttien löytäminen, "kellokkaat"
  3. Vision ja strategian määrittely
  4. Vision viestittäminen, visioviesti
  5. Toiminnan edellytysten luominen
  6. Lyhyen tähtäyksen onnistumiset, "pikavoitot"
  7. Muutosten vakiinnuttaminen
  8. Uusien toimintatapojen ankkurointi kulttuuriin
Kuinka strategia sitten valmistetaan? Wendelin (2013, 116) nostaa esiin neljä strategian käytännön onnistumisen keskeistä elementtiä:
a) sitoutuminen strategian mukaiseen toimintaan (muutosjohtaminen)
b) mittarit, joilla edistymistä mitataan (prosessit)
c) resurssointi eli kuka tekee minkä osuuden, miten arvoketju muodostuu, mitkä osat tehdään itse, mitkä hankitaan ulkoisilta kumppaneilta (resurssien optimoiminen)
d) miten saadaan aikaan tarpeeksi energiaa, jotta organisaatio voi oppia tarpeeksi uutta, tavoitteiden mukaista, tekemistä (täyden potentiaalin esiin nostaminen).

Hyvä strategia on aina johdettu halutusta lopputuloksesta ja se ottaa kantaa Wendelinin (2013, 116) mukaan ihmisiin/työyhteisöön, asikkaisiin, omistajiin ja markkinoihin/kilpailijoihin. Toimiva strategia on ihmisten ja asioiden summa, tiivistää Wendelin (2013, 117).

Ennen liikkeellelähtöä kannattaa pohtia isoa kuvaa hyvien kysymysten valossa Wendelin. Hyödyllisiä kysymyksiä ovat mm. (2013, 117-120.) seuraavat:
  • Olemmeko perehtyneet tulevaisuuteen tarpeeksi huolellisesti? 
  • Kuinka yhteneväinen näkemyksemme on missiosta ja visiosta?
  • Onko visio tapeeksi selkeä? Onko visiolla sitoutumisen synnyttämisen edellytyksiä?
  • Missä onnistumisemme on todennäköisintä ja kustannustehokkainta? Mihin tietoon vastaus perustuu?
  • Minkä markkina-alueen puolustus on niin heikkoa että voisimme vallata sen?
  • Mikä on ydinbisnestämme ja mikä ei missään tapauksessa ole meidän bisnestämme?
  • Mikä meille on kaikista tärkeintä, mistä emme luopuisi koskaan?
  • Mitä kilpailijat eivät voi, osaa tai halua puolustaa?
  • Minkä osa-alueen hallinta ratkaisisi pelin meidän eduksemme?
  • Mitä keinoja olemme tähän mennessä kokeilleet, mikä on toiminut ja mikä ei?
  • Mitä keinoja muut ovat käyttäneet ja mitä niistä on opittavissa?
  • Mitä hyviä keinoja käytetään muilla toimialoilla, joita voisimme hyödyntää?
  • Osaammeko tunnistaa strategiset ydinresurssimme?
  • Mitä teidän yrityksenne aikoo tehdä toimialanne tulevien muutosten suhteen?
  • Onko kilpailuetumme ihmisissä, prosesseissa, teknologiassa, palvelussa vai jossain muussa?
  • Ketkä suuret ja pienet, uudet ja vanhat ovat  kilpailijoita tässä bisneksessä?
  • Millaiset markkinaosuudet kilpailijoilla on? Mikä on meidän asemamme?
  • Mitkä ovat tämän bisneksen ominaispiirteet? Syklien pituus? Kasvukäyrä? Elinkaari? Mistä kannattavuus riippuu?
  • Millä toimenpiteillä  kukin kilpailijoista on yrittänyt viime vuoden aikana muuttaa pelikenttää?
  • Mitkä ovat kunkin kilpailijan osaaminen, vahvuudet ja heikkoudet? Miten hyviä niiden tuotteet ja palvelut ovat? Miten paljon he kehittävät tuotteitaan? Miten suuri myyntihenkilöstö heillä on? Miten tuloskeskeinen kulttuuri kullakin kilpailijalla on? Kuinka sitoutunut heidän henkilökuntansa on ja miksi?
  • Ketkä ovat tämän bisneksen tärkeimpiä nykyisiä ja tulevia asiakkaita ja miten he ostavat?
  • Onko kukaan lanseerannut pelin luonnetta muuttavia uusia tuotteita, uusia tekniikoita tai uuden jakelukananvan? Mikä uusi ajattelu on tulevaisuudessa ratkaisevaa?
  • Onko alalla terhakkaita tulokkaita ja mitä ne ovat tehneet viime vuoden aikana?
  • Mitä olette tehneet viime vuoden aikana muuttaaksenne pelikenttää?
  • Oletteko menettäneet aikaisempia kilpailuetujanne: erinomaisen myyjän, tietyn tuotteen, patentoidun tekniikan?
  • Mikä tulevissa vuosissa pelottaa tai askarruttaa eniten? Mitä kilpailijat voisivat tehdä jotta he peittoaisivat teidät?
  • Mitä pelin muuttumista merkitseviä uusia tuotteita tai tekniikoita kilpailijat voisivat lanseerata?
  • Mitkä fuusiot ja yritysostot löisivät teidät ällikällä?
  • Mitä yrityksesi voi tehdä muuttaakseen pelikenttää? Ratkaiseeko voittajaksi pääsyn yritysosto, uusi tuote tai kansainvälistyminen?
  • Mitä voitte tehdä, jotta asiakkaat takertuvat yritykseen entistäkin tiiviimmin ja paljon tiiviimmin kuin kehenkään muuhun?


Lähteitä ja lukemistoa

Change and the Management of Change - HL Only. (7.4.2016).

Wendelin,  Lasse. (2013). Ihmisen aika. Johtajan sielu ja sisu. Kauppakamari. Helsinki.

Comments