Strategia on kivijalka

Kuvat Margit Mannila

Lasse Kurkilahden puheenvuoro yrityksen strategiasta julkaistiin Talouselämässä vuonna 2014.

Kurkilahti kirjoittaa, että strategia on sitä millä erottaudutaan muista. Eli liippaa tuonne sinisen meren strategian puolelle.  Esimerkkinä hän mainitsee Nokia Renkaiden strategian. Nokian Renkaat määritteli erottumistekijänsä ja uniikkiutensa hyvin selvästi: yritys on ainoa, joka tarjoaa arktisiin olosuhteisiin suunniteltuja erikoisratkaisuja. Lauseena näyttää olevan Valitse turvallisimmat renkaat pohjoisiin oloihin.

Gino &  Staats (2015) mainitsevat syitä siihen, että organisaatio ei opi. Esiin nousevat mm. epäonnistumsien pelko ja huono keskustelukulttuuri. 

Kokenut yritysjohtaja listaa seuraavat asiat, jotka yrityksen tulisi antaa:

Yrityksen annettava nämä tiedot:

On tärkeätä antaa erityisesti omistajille, sijoittajille ja asiakkaille riittävästi tietoa yrityksen tilan ja menestysedellytysten arvioimiseksi. Yrityksen olisi annettava ainakin seuraavat tiedot:

1. Strategian johdanto – diagnoosi yrityksen tilanteesta, mahdollisuuksista ja haasteista. Visio, missio, arvot sekä konkreettiset mitattavissa olevat tavoitteet.

2. Strategiamääritelmä – sen pitää olla uniikki, selkeä ja terävä. Ydinasia on, miten yritys erottuu edukseen kilpailijoista. Määritelmän pitää sisältää ainakin bisneskonsepti (mitä, kenelle ja miten), menestyksen perusta (kilpailuetu ja ydinosaaminen) sekä toimenpiteet strategian toteuttamiseksi.

3. Strategian toteutumisen varmistaminen – tulokset ja niiden vaatimat toimenpiteet. Asiakkaiden ja henkilöstön tyytyväisyyden seuranta sekä hallituksen työskentelyn seuranta.

Sari Leskinen (2016) toteaa  blogikirjoituksessaan: "Vaikka aikaa ja rahaa käytettäisiin runsaastikin osaamisen kehittämiseen, ei se välttämättä ohjaa koko organisaation kehittymistä oikeaan suuntaan ellei esimiehillä ole selkeää visiota siitä, mitä tulevaisuuden menestyminen edellyttää. Toimintaympäristön ja asiakkaiden tarpeiden muuttuessa tulisi strategisia osaamisia tarkastella vuosittain osana strategiaprosessia.  On tärkeää tunnistaa, mitkä osaamistarpeet kasvavat ja mitkä vähenevät jatkossa.  Tämä luo perustan pitkäjänteiselle resurssisuunnittelulle, rekrytoinneille ja osaamisen kehittymissuunnitelmille."

Kun lähdetään muutosmatkalle, on lähtöselvityksen tekemisen merkitys suuri, toteaa Wendelin (2013, 79). Tieto on tärkeää, jotta voimme ymmärtää, miten "totuus" on matkan varrella muuttunut. Kurkilahti toteaa, että täytyy tarkastella, mikä on totta nykyhetkessä, kun otetaan tarkasteluun esimerkiksi

• asiakkaat ja ostokäyttäytymisen mahdolliset muutokset
• sisäinen kulttuuri-> kuinka hyvän strategia toteutuu ihmisten arjessa
• teknologia, mikä uusi innovaatio mullistaa meidän alamme seuraavaksi
• tehokkuus, ovatko prosessit päässeet jämähtämään
• alihankkijat, miten hyvin alihankkijat sitoutuvat meidän kulttuuriimme ja brändiimme 

Tiedätkö oikeasti minne olet menossa ja mitä haluat?

• mitä minä oikeasti haluan?
• kuka minua oikeasti ohjaa ja mikä minua ajaa?
• mistä ja keneltä minun tavoitteeni on lähtöisin?
• miksi olen menossa tuota päämäärää kohti (Wendelin 2013, 83.)

Wendelin (2013, 97) listaa johtajan 10 asennetta

1. Katso ensin itse peiliin, vaadi vasta sitten kasvua ja muutosta muilta.
2. Puhu asiat avoimesti ja suoraan tai jätä sanomatta.
3. Lähde siitä, että ihmisillä on hyvät motiivit toiminnassaan.
4. Kuuntele ensin, tarkenna tarvittaessa ja puhu vasta ymmärrettyäsi.
5. Pidä lupaukset sekä itsellesi että toisille.
6. Aseta täsmälliset tavoitteet ja viesti niistä selkeästi.
7. Hyödynnä erilaisuutta ja auta muita näkemään omat vahvuutensa.
8. Kohtele lähelläsi olevia avainihmisiä vähintään yhtä hyvin kuin asiakkaita.
9. Kylvä luottamusta, jotta voit niittää nopeampia tuloksia.
10. Unohda menneet ja suostu antamaan anteeksi.

Wendelin (2013, 98-99) nostaa esiin teoksessaan johtajan syvyysasteikon ja leveysasteikon.
Johtajan syvyysasteikko

1. Olen halukas aidosti kasvamaan ihmisenä ja haluan oppia uutta.
2. Pystyn tekemään päätöksiä ja pysymään niissä - luotan itseeni.
3. Pystyn saamaan aikaan lyhyen tähtäimen muutoksen itsessäni.
4. Ymmärrän elämän ja inhimillisyyden lainalaisuudet niin hyvin, että osaan luoda itselleni pitkän tähtäimen strategian, jolla oma muutokseni toteutuu arjessa.
5. Olen saavuttanot tason, jossa henkinen kasvu on osa jokapäiväistä elämääni ja koko elämäni missio on hallussani.

Johtajan leveysasteikko

1. Hyväksyn ja ymmärrän, että tarvitsen toisia ihmisiä rinnalleni toteuttamaan yhteistä unelmaamme. Läsnäoloani tarvitaan alituiseen.
2. Ymmärrä vuorovaikutuksen ja sosiaalisen kommunikaation lainalaisuudet niin hyvin, että pystyn luomaan oivaltamisen edellytyksiä ja saamaan jonkun toisen mukaan kasvumatkalle. Läsnäoloani tarvitaan vähemmän, koska osaamiseni on osittain siirtynyt muillekin.
3. Ymmärrän tiimin todellisen potentiaalin ja osaan johtaa koko tiimin onnistuneisiin tuloksiin. Osaan luoda vuorovaikutus-, toiminta- ja seurantamalleja siten, että tiimien sisäiset rooliodotukset alkavat sujua ilman omaa läsnäoloani.
4. Osaan hahmottaa monesta tiimeistä koostuvan systeemisen kokonaisuuden ja vaikuttaa johtamisellani siten, että koko organisaatio sitoutuu arjessa tavoitteisiinsa. Läsnäoloani tarvitaan enää entistä harvemmin, ja voin keskittyä seuraavan kasvuvaikuttamisen piiriin.
5. Minua pidetään kansallisesti merkittävänä johtajana ja vaikuttajana. Olen osoittanut nöyryyteni ja kasvuhalukkuuteni ennen kaikkea ihmisenä ja toiseksi organisaattorina.

Lähteet

Gino, Fancesca &  Staats, Bradley. (2015). Why Organizations Don't Learn. Harvard Business Review. (1.4.2016). 

Kurkilahti, Lasse (2014). Monella yrityksellä strategia hukassa. Talouselämä.fi. (1.4.2016).

Leskinen, Sari. (2016). Strategisten osaamisten tunnistaminen ei ole mikään erillinen HR:n juttu. (3.4.2016). 

Mannila, Margit. (2013). Blue and red ocean strategy. Perheyrittäjyys. (1.4.2016).

Wendelin,  Lasse. (2013). Ihmisen aika. Johtajan sielu ja sisu. Kauppakamari. Helsinki.

Lähetetty Windows Phonesta