Strategian valmistaminen

Kuvat Margit Mannila

Lasse Wendelin (2013, 120 -123) tiivistää strategian askelmerkit kahdeksan otsikon alle. Nämä ohjeet toimivat monen muunkin asian valmistelemisessa tai suunnittelussa. Askelmerkit ovat  oppikirjojen mukaan seuraavat

1.  Matkan valmistelu - prosessin aloittaminen
2. Yrityksen lähihistorian tärkeimpien vaiheiden läpikäyminen, nykyisen kulttuurin ja nykyisten resurssien arviointi.
3. Liiketoimintaympäristön analysointi -ulkoisen viitekehyksen ymmärtäminen.
4. Skenaariot ja vaihtoehdot - valmistautuminen tulevaisuuteen. 
5. Tiekartan luominen - suunnan tarkka määrittäminen.
6. Alastrategioiden valmistaminen - mahdollisten polkujen määrittäminen + asiat joita täytyy ottaa huomioon.
7. Konkreettisen toimintasuunnitelman laatiminen -sanoista tekoihin.
8. Varmistetaan vielä lopuksi strategian joustavuus.

Pelkät askelmerkkien otsikot eivät riitä, vaan niillä täytyy olla myös sisältöä.  Matkan valmistelu - prosessin aloittaminen koostuu neljästä askeleesta.

• Strategiaa valmistavan ydinryhmän yhteen saattaminen.
• Markkinoidaan prosessi avainhenkilöille ja inspiroidaan heidät mukaan muutostyöhön. Strategian laatiminen alkaa aina muutostyöstä, koska jos mikään ei muutu, niin uutta strategiaa ei tarvita. Mitä suuremmalta osalta organisaatiota saadaan näkemyksiä strategiaan, vasinkin asiakasrajapinnassa ja tuotannosas toimivilta, sen paremmat onnistumisen edellytykset on strategialla.
• Kirkastetaan ja kommunikoidaan strategiaprosessin tarkoitus ja peruslähtökohdat; miksi tarvitaan uusi strategia ylipäänsä ja mihin sen avulla pyrime.
• Keskustellaan avoimesti tavoitteista, sisällöstä, rooleista ja prosessin pelisäännöistä.

Historian ymmärtäminen ja siitä oppiminen on tärkeä vaihe. Tämä onkin teemana toisessa kohdassa. Yrityksen lähihistorian tärkeimpien vaiheiden läpikäyminen, nykyisen kulttuurin ja nykyisten resurssien arviointi-osiossa on myös neljä kohtaa.

• Tutkitaan yrityksen aikaisemmat menestysvaiheet ja haasteet, kirjataan yhdessä niistä opitut asiat.
• Piirretään selkeä kuva yrityksen kehitysvaiheista tähän mennessä.
• Pohditaan, mistä nykyiset arvot ja toimintatavat juontavat, miksi kulttuurimme on juuri tämän näköinen?
• Kartoitetaan tarkasti sisäiset resurssit ja vahvuudet.

Kolmantena kohtana on liiketoimintaympäristön analysointi - ulkoisen viitekehyksen ymmärtäminen. Tässä kohdassa on kolme alakohtaa.

• Tarkennetaan kuva yrityksen ulkoisista ison kuvan tekijöistä.
• Kartoitetaan, mitkä trendit, pelurit ja muuttujat vaikuttavat oman ympäristön muuttumiseen.
• Luodaan tarkka analyysi kilpailijakentästä; tomittajat, uudet alalle tulijat, ostajien käyttäytymisen muutos, korvaavien tuotteiden ja palvelujen uhka jne.

Neljännessä kohdassa tarkastellaan skenaarioita ja vaihtoehtoja. Fokus on siis tulevaisuuteen valmistumiessa.

• Luodaan sisäinen ja ulkoisen tutkimustiedon avulla kuva erilaisista tulevaisuuksista ja niiden mahdollisuuksista, pitkällä ja lyhyellä tähtäimellä.
•  Käydään läpi vaihtoehtoisia toimintamalleja ja niiden todennäköisiä lopputuloksia.
•  Identifioidaan mahdollisia uhkia ja mahdollisuuksia tarkemmin.

Tiekartan luominen - suunnan tarkka määrittäminen on vuorossa viidentenä.  Tämä on sitä mitä me teemme, miksi ansaitsemme olla olemassa.

• Visualisoidaan ydinryhmän kuva halutusta tulevaisuudesta.
• Tarkennetaan tarpeen vaatiessa yrityksen missio ja täsmennetään visio.
• Käydään etukäteen läpi tuelvaisuuden tarkemmat sudenkuopat sekä ulkoisen että sisäisen  kulttuurin puolesta.
• Määritellään kriittiset menestystekijät ja erottautuminen kilpailijoista.

Kuudentena kohtana on alastrategioiden valmistaminen-mahdollisten polkujen määrittäminen. Huomioon otettavia asioita ovat:

• tutkimustulokset (sisäiset ja ulkoiset tutkimukset)
• nykyisten resurssien ja yhteistyökumppaneiden uudelleen allokointi
• liiketoimintaympäristön muuttuminen
• oma missio ja visio.

Seitsemänneksi listalle on nostettu konkreettisen toimintasuunnitelman laatiminen. Miten päästään sanoista tekoihin. Tämä kohta on tärkeä, sillä strategiasta ei ole mitään hyötyä, jos sitä ei saada vietyä käytäntöön. 

• Luodaan tekemiseen sitouttavat tavoitteet jokaiselle osastrategialle.
• Käydään läpi ja keskustellaan mahdollisista haasteista ja esteistä, jotka liittyvät strategioiden toteuttamiseen, sekä sovitaan työkalupakista haasteiden taklaamiseksi.
• Vastuiden jakaminen ja roolitus eri osa-alueiden läpiviemiseksi käytännön tasolla.
• Määritellään konreettisesti työkultuuriin liittyvät muutosvaatimukset.

Kahdeksas kohta on strategisen joustavuuden varmistaminen.

• Valmenna joukkuettasi varautumaan yllättäviin tilanteisiin lisäämällä sekä heidän taidollisia sekä tiedollisia kompetensseja ja varsinkin henkistä pääomaa.
• Käy läpi vielä kerran jokainen vaihe ja mieti, minkä kohdan voisit toteuttaa paremmin.
• Pohdi vielä jalkautussuunnitelmaa (nykyisin puhutaan osallistamisesta) ja mieti, pitääkö vielä jokin kivi kääntää.

Muista kaiken edellä kerrotun lisäksi

• Ole tarpeen vaatiessa valmis ottamaan mukaan myös uusia avainhenkilöitä strategiaprosessiin ja antamaan heille selkeä vaikuttamisen rooli.
• Lopputulos ei saa olla ennalta märätty, muutoin uuden luomisen mahdollisuus tyrehtyy ja ihmisten asenne osallistumiseen näivettyy.
• Hyvä lopputulos ei niinkään ole ajan funktio vaan läsnäolon. Keskustelujen suoruuden ja avoimuuden taso ratkaisee, kuinka nopeasti luomisessa onnistutaan. 
• Ylimmällä johdolla täytyy olla selekä halu muuttaa ideat konkreettisiksi ratkaisuiksi käytännön tekemisen tasolla.

Strategia ei voi olla mielestäni täysin tuuliviiri, mutta sen oltava kuitenkin riittävän ketterä ja muutoskykyinen. Kuten Wendelin (2013, 122) huomauttaa lopputulos ei saa olla ennalta määrätty. Se todellakin näivettää koko prosessin. Ihmiset yleensä vetäytyvät, jos he huomaavat leikkivänsä nukketeatteria. Mainostoimisto Kirsi Piha (2016) kirjoittaa Ellun Kanat mainostoimiston blogissa otsikolla jos haluat ennustaa tulevaisuutta, tee se: strategia.  Piha kirjoittaa strategiaprosessista mm. näin "Väitän, että monessa yrityksessä hukataan valtavasti fiksuja näkemyksiä yrityksen työntekijöiltä, jos he eivät osallistu strategian laatimiseen. En nyt tällä tarkoita mitään demokraattista äänestämistä yrityksen suunnasta, mutta aitoa kuuntelemista ja sen mukaan toimimista. Tämä vanha ja auktoritatiivinen tapa muodostaa yrityksen strategia johtaa siihen, että sitä ei ”omista” sen toteuttajat. Strategiasta tulee ns. pöytälaatikkokamaa, jolla ei ole käytännön merkitystä."

On surullista ja valitettavaa, mutta Piha (2016) on täysin oikeassa.  Pihan edellinen kirjoitus oli otsikoitu kuinka helvetin huonosti pitää mennä enen muuttumista?  Se on todella hyvä kysymys. Se on kysymys, johon pitäisi yrityksissä kyetä vastaamaan rehellisesti. 

Piha (2016) näkee, että yritykset ovat vakavassa rytmihäiriön tilassa kun ulkoinen muutosnopeus on kovempaa kuin mihin yritys sisäisesti kykenee. Ne eivät osaa vuoropuhelua ihmisten kanssa. Piha (2016) jatkaa ja toteaa, että  tietysti muutos on pelottavaa ja erityisen pelottavaa se on kun sen ennustaminen on vaikeaa jollei mahdotonta. Paikalleen jäämisen tulos taas on aika helposti ennustettavissa. Huonosti käy ennemmin tai myöhemmin. Kun aikoinaan on lähdetty löytöretkille etsimään uutta, ollaan menty rohkeasti johonkin suuntaan ja osattu ennakkoluulottomasti ottaa vastaan se mitä vastaan tulee, rakentaa siitä jotakin mitä ennen ei ole ollut, on se sitten ollut tietämystä, tuotteita, uusia reittejä tai ymmärrystä maailmasta. Suuntakin on voinut vaihtua, mutta liikuttu on. Juuri tähän liittyen minä peräänkuulutan sitä, että strategia on riittävän ketterä ja muutoskykyinen.

On totta että hyvin usein yrityksissä johto vakuuttaa olevansa muutoskykyistä ja työntekijöiden olevan jarru muutokseen. En allekirjoita tällaista väitettä. Jokainen vähänkin aikaansa seuraava työntekijä luultavasti tajuaa, että paikoilleen jääminen tuhoaa yrityksen elinkelpoisuuden. Jokainen aikaansa seuraava työntekijä tajuaa, että vain tekemällä järkeviä muutoksia työpaikka on mahdollista säilyttää muutama vuosi pidempään.

En malta olla ottamatta tähän viittausta suosikkifilosofini Herakleitoksen fragmentteihin ”Vastakohta tuo sopusointua. Epäsovusta tulee puhtain harmonia” (fragmentti 98). Tosin hänen tunnetuin fragmenttinsa liittyy muutokseen ja nimenomaan jatkuvaan muutokseen: kaikki virtaa, mikään ei pysy paikallaan ja siitä johdettu toinen muutokseen liittyvä ajatus, jota käytän hyvin mielelläni: Me sekä astumme että emme astu samoihin jokiin, olemme ja emme ole. Herakletos näki jopa niin, että kaikki mitä kuvitellaan pysyväksi on vain harhaa. Vain muutos on todellista ja pysyvää. (Ks. esim. Harris). Se ei siis todellakaan ole mikään uutinen, että muutosta tarvitaan.

Lähteet ja lukemisto

Harris, William. HERACLITUS. The Complete Philosophical Fragments. (18.4.2016).

Mannila, Margit. (2016). Strategia on kivijalka. Perheyrittäjyys. (18.4.2016).

Piha, Kirsi. (2016). Jos haluat ennustaa tulevaisuutta, tee se = strategia. Ellun Kanat. (18.4.2016).

Piha, Kirsi. (2016). Kuinka helvetin huonosti oikein pitää mennä ennen muuttumista?. Ellun Kanat. (18.4.2016).

Wendelin,  Lasse. (2013). Ihmisen aika. Johtajan sielu ja sisu. Kauppakamari. Helsinki.

Lähetetty Windows Phonesta