Ope on lomalla, joten aikaa jää ajattelulle ja kurssien päivittämiselle.
Talouselämässä 22/2015 Mirko Hurmerinta (2015, 48) otsikoi Kesko valmistuu hyökkäykseen. Kirjoituksessa kerrotaan Keskon menneellä viikolla julkaisemasta strategiasta, jonka vuodenvaihteessa aloittanut Keskon uusi pääjohtaja Mikko Helander on julkaissut. Helander on maininnut siirtyneensä puolustuspelistä hyökkäykseen.
Miksi pitää puolustaa tai hyökätä? Miksi strategiaa ei voisi kokeilla toisin: rakentamalla kokonaan omannäköinen ja oloinen peli.
Helanderkin on sitä ikäluokkaa, että hänen on täytynyt, ellei ihan opinnoissaan, niin ainakin jossakin johtajapäivillä, törmätä ajatuksiin sinisen ja punaisen meren strategiasta.
Guerilla marketing
Lidlin johtoporras on luultavasti näitä ajatuksia sinisestä ja punaisesta merestä lukenut tai keksinyt ajatuksen käytännössä ihan itse. Sillä siellä on mielestäni omaksuttu tällainen ajattelupa.
Käytännössä Lidl kulkee ihan omia polkujaan ja menestyy. (Samoin kuin jotkut yksityiset liikkeet kuten Minimani ja Halpa-Halli, joiltakin osin.) Oma mielipiteeni on, että matkimalla, lyttäämällä tai halpuuttamalla ei rakenneta pitkäkestoista ja kannattavaa liiketoimintaa. Kannattavaa liiketoimintaa rakennetaan kuuntelemalla asiakasta. Jos asiakkaalta ei nyt ihan suoraan kysytä, niin homma kai toimii käytännössä niin, että jos joku tuote ei häviä hyllystä, niin sitä ei kannata valikoimiin ottaa tai valikoimissa pitää.
Keskon organisaatio on valitettavasti käskytysorganisaatio. Se on tyypillinen sotilasorganisaation malli jossa ajattelun ytimenä on yhteenotto vastustajan kanssa. (katso esimerkiksi Kim & Mauborgne 2010, 26). Kun yksilö ryhtyy Keskon kauppiaaksi, hänen on otettava hyllylleen kaikki ne "miljoona" erilaista jogurttipurkkia, mitä jonkun keskon K-kaupan asiakasprofiiliin on pääkonttorissa päätetty kuuluvan. Luovemmin ja omilla aivoillaan ajattelevia kauppiaita pistetään ruotuun. Kysymys on kai loppuviimeksi siitä, mitä OyL 5 §:ssä sanotaan yrityksen tehtäväksi eli tuottaa voittoa omistajilleen.
Jos nyt pelkän voiton tuottamisen sijaan katsottaisiin vähän pidemmällä tähtäimellä kannattavuutta, niin silloin kuunneltaisiin asiakasta.
Lidl testaa lyhyillä sarjoilla, mitä kannattaa ottaa pysyvään tai ydinvalikoimaan valikoimaan. Se on järkevä ja kustannustehokas tapa toimia. Tuotteita ei tilata tuhansia, vaan eletään sujuvasti sen ajatuksen kanssa, että jos tuote loppuu, niin se sitten loppuu.
Kannattaisiko ajatella uudella tavalla?
En ole varma, onko reilun sadan uuden kaupan perustaminen järkevää. Ei Suomen kokoiseen maahan (asiakaspotentiaalin ostovoima ei riitä) mahdu sellaista määrää uusia kauppoja.
Sen sijaan jo olemassa olevia resursseja tulisi tarkastella kriittisesti ja pohtia, millä tavalla valikoima palvelisi hieman paremmin asikasta. Jättimarkettien aika lienee jo ollut ohi ajat sitten. Palataan väitellen pieniin ja palveleviin kivajalkakauppoinin. Sellaisiin, mitä esimerkiksi Anton & Anton.
Ilmeisesti näitä jättikauppoja vielä muutamia rakennetaan, mutta suuntaus taitaa nyt Suomeassakin olla erikoistuminen. Kuinka pitkälle siinä buumissa kannattaa lähteä täällä viemään asioita, on makuasia. Asiakas maksaa kaupan kaikki kokeilut ja virheaskeleet kuitenkin hinnoissa.
Uskallan väittää sellaisenkin asian, että asiakas haluaa hieman eri asioita täällä maaseudulla kuin kaupungissa. Maalle ruokatrendit tulevat vähän viiveellä. Asiakaskunnan ikärakenne on yleensä sellainen että kaikki trendit eivät välttämättä edes rantaudu kaikkiin peräkyliin.
Valikoiman vaihtuvuus pitää sen kiinnostavana. Minä en ainakaan tarvitse 50 erilaista kinkkupakettia tai 200 eri juustoa kauppani hyllyyn nostamaan perusvalikoman hintoja. (Jostakinhan se hyllytilan ja neliöiden kulut on maksettava.) Haluan suomalaista ruokaa, josta en halua maksaa itseäni kipeäksi. Ilmemuutosten ja muun trendipelleilyn kustannusten kattaminen ei sovi omaan talousbudjettiini sillä haluan pitää oman budettini kurissa.
Lähetetty Windows Phonesta
(Edit 21.9.2015)
Comments