Yrityksen projektijohtamisen kehittäminen

 Kuvat Margit Mannila

Yrityksen projektijohtamisen kehittäminen

Kehittäminen prosessina
Pelin (2011, 257) toteaa, että yrityksen projektin johtamisjärjestelmien kehittämisestä prosessinomaisesti on hyviä kokemuksia. Tällä tarkoitetaan toimintamallia, jossa henkilökunta otetaan laajamittaisesti mukaan kehittämistavoitteiden ja toimintamallien kehittämiseen. Vastaavasti huonoja kokemuksia on niistä toimintamalleista, joissa pieni tiimi tekee ohjeistuksen ja toimintamallit ja ne sitten jaetaan organisaatiossa. Prosessien kehittämisessä johdon tuki on tärkeää.

 Projektinohjausjärjestelmä (31.1.2017)

Millainen on sitten hyvä prosessi?  Logistiikan maailma -sivustolla asian tiimoilta todetaan näin:
"Millainen on hyvä prosessi? Tähän kysymykseen on vaikea esittää lyhyttä, yksiselitteistä vastausta. Hyvä prosessi luo arvoa asiakkaalle ja liittyy liiketoiminnan tavoitteisiin. Se tuottaa mitä lupaa, halutussa laadussa ja ajassa, tehokkaasti ilman viiveitä. Hyvä prosessi on nopea ja sen läpäisyajan hajonta on pieni. Hyvä prosessi on myös yksinkertainen ja estää virheitä tapahtumasta. Se tuo poikkeamat esiin, jotta niihin voidaan puuttua.

Hyvän prosessin tunnusmerkkejä on myös se, että siitä on minimoitu hukka, ja sen vaiheet kytkeytyvät toisiinsa jatkuvana virtana. Prosessi on dokumentoitu ja kaikkien tiedossa, ja yhteisiä toimintatapoja noudatetaan. Hyvään prosessiin liittyy keskeisesti johtaminen: prosessilla on mittarit joita seurataan. Prosessia myös kehitetään jatkuvasti. Kiteytyksenä

• prosessit tulee tunnistaa, suunnitella tehokkaiksi ja dokumentoida
• prosesseja tulee johtaa
• prosesseja tulee kehittää.

Prosessien kehittämisessä keskeistä on saada mukaan todelliset asiantuntijat, eli prosessissa työtä tekevät ihmiset. Prosessien kehittämisessä usein ensimmäinen askel on prosessien kuvaaminen yhdessä. Vaikka prosesseista olisikin olemassa kuvaukset esimerkiksi laatustandardeissa, yhteinen kuvaaminen ja prosessin ”läpikävely” auttaa löytämään kehityskohteita, tunnistamaan hukkaa ja viiveitä joita pitäisi poistaa ja luomaan yhteistä ymmärrystä prosessin nykytilasta. Usein prosessien kehittämiselle tärkeä lähtökohta on läpäisyajan lyhentäminen, koska tällöin väistämättä kasvatetaan arvoa tuottavan ajan osuutta prosessista." (Logistiikan maailma. 31.1.2017.)

 Kuvan lähde tästä linkistä/ (31.1.2017)

Projektin ohjauksen hioutuminen vie aikaa
Organisaatio vaatii toimiakseen kirjalliset ohjeet. Projektitoiminnan ohjeet ja menetelmät voidaan kuvata projektiohjeena tai käsikirjana.  Projektiohjeitoon tulevia uusia asioita olisi hyvä testata ennen niiden laajaa käyttöönottoa. Voidaan valita pilot projekti tai -ryhmä, jossa uusia asioita hiotaan ja opetellaan.

Tärkeä osa uuden toimintatavan sisäänajoa on koulutus. Jos henkilöstön koulutus laiminlyödään, uudet asiat eivät toiki kunnolla ja muutosvastarintaa saattaa esiintyä. Koulutuksella annetaan tiedot ja taidot projektin ohjauksesta, ja samalla selvitetään, miksi näin tehdään.

Projektin ohjauksen hioutuminen vie aikaa. kokemustietoja saadaan uusien projektien mukana ja valvontakierrosten yhteydessä. Jos valvontakertoja on kerran kuukaudessa, kertyy puolessa vuodessa vain kuusi raportointikertaa. Seurannan tulee olla jämäkkää. Jos laiminlyöntejä ilmenee, niihin on puututtava. Mitä ohjeissa sanotaan, se myös tehdään. (Pelin 2011, 357-361)

Project office
Suurissa yrityksissä saattaa olla ns. Project office, jonka tehtävänä on tarjota Project office-konseptiin voi rakentaa seuraavia tukipalveluja:

• projektitoiminnan prosessien kehittäminen
• projektihallinnan standardien ja metodien luominen
• projektikäsikirjan ja ohjeiden laatiminen ja ylläpito
• mallipohjien (templates) kehittäminen
• projektitoiminnan koulutus, mentorointi ja case-aineistot
• moniprojektihallinta, yhteenvetojen ja raporttien tuottaminen
• projektien kotisivujen ylläpito intranetissä
• kokemusaineistojen ja metriikan kokaminen
• projektihallintaohjelmiston käytön mukautus ja tukipalvelut
• projektipäälliköiden tukitehtävät 

 

Pelin listaa projektitoimiston toiminnasta saatavia hyötyjä

• Projektihallinnan taso on parantunut, mikä puolestan on heijastunut mm. mitattuna asiakastyytyvisyyden kasvuna.
• Prosessien toimivuudesta saatavilla nykyään tietoa ja prosesseja myös mitataan.
• Projetityöstä tiedottaminen ja menetelmät todettu hyviksi.
• Ohjeistuksia on nykyään saatavilla. Ne ovat hyviä ja sopivan tiiviitä.
• Projektihallintaprosessit on maastoutettu hyvin katselmointien kautta.
• Tunnetaan paremmin henkilöt, joilta voi hakea tarvittaessa asiantuntija-apua (projektitoimiston henkilöt).
• Projektien katselmointiin on saatu lisää näkövinkkeleitä ja syvyyttä, kun henkilöt, jotka katselmoivat projektia ovat eri yksiköistä, kun projektin johtaja.
• Projektihallinnan kehittämisvastuu on entistä selkeämmin tietyllä henkilöllä (prosessin omistaja), jolla on apunaan muu ryhmä (projektitoimisto). Muiden ei tarvitse puuttua projektitoiminnan kehittämiseen yrityksessä.
• Projektin hallinnan ymmärrystä sekä kehitystä on tapahtunut. Muutosvastarinta on pienentynyt.
• Koulutusideoita ja suunnitteluvinkkejä on saatu projektitoimistolta. Ne ovat myös johtaneet onnistuneisiin, hyväksi koettuihin koulutustapahtumiin.

Vaikeuksia, joita projektitoimiston toiminnassa on havaittu

• Ajan hallinta etenkin projetitiimissä, jossa henkilöt ovat osa-aikaisia.
• Jotkut kokevat projektihallinnan perusasioiden jatkuvaa esille tuomista turhana. Asioiden priorisointi ei aina toimi.
• Systemaattisen tavan (projektityön) sisäistäminen projekti-ihmisille myös kiireessä.
• Projektitoimiston henkilöiden ajankäyttö. Projektitoimiston henkilöillä ei tunnu olevan riittävästi aikaa käytettävissä tehtävien hoitamiseen.
• Projektitoimiston henkilöstön osa-aikaisuus on hidastanut PTO-toiminnan kehitystä.
• "Tuntuu välillä byrokraattiselta." Katselmustoiminta koettu joskus turhaksi ja aikaa vieväksi, ennen kaikkea hyvin kokeneiden projektipäälliköiden osalta.
• Projektihallintavälineet (ohjelmistot ja työkalut) hajanaiset.
• Tukevaa toiintaa ei ole tarpeeksi. "Support" -henkeä tulisi saada vielä enemmän toimintaan mukaan. (Pelin 2011, 362-363)

Projektisalkku

Projektisalkun määritelmä

Projektisalkulla tarkoitetaan projekteista, ohjelmista, mahdollisista osasalkuista ja/tai muusta salkkuun liittyvästä tekemisestä koostuvaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseen tarkoitettua kokonaisuutta. Projektisalkun avulla pyritään pitämään yllä ja kehittämään projektitoiminnan ja strategisten tavoitteiden välistä linjausta niin että salkun sisältö edistää salkulle asetettuja strategisia tavoitteita. Projektisalkkua pidetään tyypillisesti korkeimpana organisatorisena tasona projekteista, ohjelmista ja projektisalkusta koostuvissa järjestelmissä.

Projektisalkun hallinnan ja johtamisen määritelmä

Projektisalkun hallinnalla, salkkujohtamisella (Project Portfolio Management) tarkoitetaan yhden tai useamman projektisalkun hallintaa ja johtamista salkulle asetettujen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Salkkujohtaminen avulla valitaan projektisalkkuun strategian toteutumista tukeva sisältö, huolehditaan siitä että salkun sisältö on strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta parhaassa mahdollisessa tärkeysjärjestyksessä sekä varmistetaan projektisalkun sisällön toteuttamiseen tarvittavien resurssien saatavuus. (Aalto-yliopisto 1.2.2017.)

Projektisalkun hallinta
Projektisalkulla tarkoitetaan organisaation nykyisten ja mahdollisten uusien yhteisen strategian saavuttamiseen tähtäävän projektien muodostamaa kokonaisuutta.

Projektisalkun analysoinnilla voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

1. Missä taitoryhmissä resursseilla on ali- tai ylikuormitusta? Tarvitaanko tietyn osaamisalueen vahvistamista?
2. Mikä on paras yhdistelmä tuotteitamme markkinoilla? Mitä suuren riskin/voiton projekteja otetaan salkkuun mukaan?
3. Jos projektisalkkuun otetaan uusi projekti, niin miten resurssit saadaan?
4. Miten projektiaikataulut venyvät, jos nykyiset resurssit ovat käytettävissä tasaisella kuormituksella? Onko projekteja liikaa tai siirtyykö valmistuminen liian pitkälle?
5. Miten projektiehdotukset priorisoidaan ottaen huomioon käytettävissä oleva investointibudjetti? (Pelin 2011, 364-367)

Projektihallintaohjelman käyttöönotto 
 Projektihallintaohjelman käyttöönoton  vaiheet

1. Nykytilanteen analysointi
   - tarpeet
   - ongelmat
2. Projektitoiminnan kehittämisen tavoitteet
   - ohjelman valintakriteerit
   - liittymät muihin ohjelmiin
3. Projektiohjelman valinta
   - alustava karsinta
   - tarkempi tutustuminen ja arviointi
   - pilotointi
4. Ohjelman käytön standardointi
   - raporttiopohjien määrittely
   - tiedonsyöttötavat
   - liittymät
   - resurssipoolin perustaminen
   - malliprojektit
5. Käyttöohjeen laatiminen
6. Laite- ja ohjelmistohankinnat
7. Henkilöstön koulutus (Pelin 2011, 368-370)

Projektinhallinta ohjelmistoja löydät mm. näistä linkeistä

Astro. Projektinhallinta. (1.2.2017).

LemoSoft. Projektinhallinta. (1.2.2017).

Projektinhallinta. Ilmaisohjelmat. (1.2.2017).

 

Tietotoimisto. Projekti. (1.2.2017).

 

Visma Severa. Projektinhallinta ja tehtävien jakaminen. (1.2.2017).

 

Lopuksi

 Kuvan lähde tästä linkistä (31.1.2017).


Lähteet ja lukemisto

Kotilainen, Niki. (2017). Terveystalolla saatiin Thinking Portfoliolla läpinäkyvyyttä projektiresursseihin. Thinking prtfolio. (1.2.2017).

Lindblom, Lassi. (2012). Strategian ja projektien kytkentä-mikä on projektisalkun rooli. Projekti-instituutti. (1.2.2017).

Pelin, Risto. (2011). Projektihallinnan käsikirja. 400 s. 7. uudistettu painos. Projektijohtaminen Oy Risto Pelin.

Pihasuunittelun tehtäväluettelo. (1.2.2017).

Projektitoiminnan perusteet 1 op. (31.1.2017).

Prosessien kehittäminen. Logistiikan maailma. (31.1.2017).

Prosessien kehittämisen vaiheet. Virtuaali AMK (31.1.2017).