Alkuperäinen testi on julkaistu 16.2.2022 Energiaa -verkkolehdessä.
Osaamisen johtaminen
TEKSTI | Margit Mannila
Voitaneen sanoa, että osaamisesta huolehtiminen organisaatioissa on yksi henkilöstöjohtamisen ydinalueista (Viitala & Uotila 2014, 98; Oikarainen & Pihkala 2010, 48; Hyrkäs 2009, 16). Osaamiseen ja oppimiseen liittyvät keskustelut ovat aktiivisesti esillä nykyaikaisissa työyhteisöissä. Tämän keskustelulinjan syntyajankohdaksi on tunnistettu 1980-luvun alkupuoli, jolloin aihe nousi vahvasti esille. Vuosikymmenten aikana keskusteluteemoina ovat olleet niin oppiva organisaatio kuin ydinosaaminen, osaamisen johtaminen ja strateginen johtaminen. Myös älyllisen ja henkisen pääoman teemoja on sivuttu.
Käytännössä useissa yhteyksissä nostetaan esiin, että ilman osaavaa ja oppimiskykyistä työvoimaa yrityksen on vaikea menestyä. Kyvykkyys- ja kompetenssistrategian keskeinen ajatus on, että yritys pysyy kilpailemaan kehittämällä ydinkyvykkyyksiään. Näiden avulla se sitten tuottaa asiakkailleen arvoa, kehittäen esimerkiksi uusia teknologioita, palveluja ja tuottamalla tietoa. (Säntti & Viitala 2010, 92.) Voitaneen tiivistää, että organisaatioiden osaaminen ja siellä työskentelevien yksilöiden oppiminen ovat menestyvän organisaation kannalta merkityksellisiä tekijöitä (Viitala 2002, 9; Viitala & Uotila 2014, 98). Moisanen (2018, 45) hahmottaa oppimisen olevan prosessi, jossa osaamista luodaan kokemuksen avulla. Kokemusprosessin jatkuvuus on käytännössä yksittäisten kokemusten liittymistä toisiinsa. Tämä tapahtuu siten, että kokemukset liitetään toisiinsa antamalla niille merkityksiä ja toisaalta kyseenalaistamalla niitä. Uutta tietoa verrataan kokemukseen. Parhaimmillaan avoin kohtaaminen uuden ja olemassa olevan tiedon välillä johtaa todennäköisesti toimintatapojen konkreettiseen muutokseen.
Vastaavasti osaamisen johtaminen (knowledge management) on noussut pinnalle keskusteluissa 1990-luvun loppuvuosina. Sitä aikaisemmin puhuttiin kyllä esimiestyöstä ja siihen liittyvistä ihmisen johtamiseen liittyvistä ongelmista, mutta nimenomaisesti osaamisen johtamista ei ollut juurikaan käsitelty. Osaamisen johtamisesta tunnistetaan kaksi keskeistä tekijää. Ensimmäinen haaste on ihmisten käyttäytymisen muuttamisen vaikeus ja toisena haasteena tunnistetaan organisaation kulttuuri. (Viitala 2002, 10.) Ihmisen käyttäytymisen muuttaminen on mahdollista, jos organisaation ilmapiiri on luottamuksellinen ja johdonmukainen. Tässä yhteydessä voidaan puhua psykologisesta turvallisuudesta, joka on edellytys avoimelle kommunikaatiolle.
Seppänen (2005, 180) huomauttaa, että ehkä yksi keskeinen haaste johtamiselle, ja myös osaamisen johtamiselle, on johtamisymmärryksemme, joka perustuu hyvin pitkälti autoritaarisen tuotanto-organisaation johtamisosaamiseen. Ehkä yksi keskeisimmistä muutoksen onnistumisen edellytyksistä liittyykin siitä poisoppimiseen.
Osaamiskeskustelun ulottuvuuksia
Oman haasteensa osaamiskeskusteluun tuo se tosiseikka, että osaaminen ei tarkoita samaa kaikille toimijoille. Osa näkee osaamisen kehittämisen kustannuksena, joka täytyy minimoida. Toiset näkevät osaamisen kehittämisen tärkeänä ja kannattavana, jopa välttämättömänä, investointina tulevaisuuteen. Osaamiseen ja sen kehittämiseen liittyy myös tehokkuusvaatimuksia. Osaamista tulisi pystyä hankkimaan, kehittämään ja hyödyntämään hyvin nopeasti, vaikka oppiminen on tunnistettu hitaaksi ja kontekstisidonnaiseksi prosessiksi. Lisäksi osaamisesta käytävässä diskurssissa nousevat esille sellaiset asiat kuin niukkuus, välttämätön paha, tekninen taito ja piilevä voimavara. Voinee sanoa, että ymmärrys osaamisen luonteesta ei ole yhtäläinen, kuin ei myöskään käsitys, miten osaamista tulisi hankkia. Se nähdään yhtäältä ostettavissa olevana asiana organisaation ulkopuolelta ja toisaalta sitä pidetään tekijänä, joka liittyy keskeisesti organisaatiossa työskenteleviin ihmisiin ja organisaation erityislaatuisuuteen. (Viitala & Uotila 2014, 110.) Lisäksi osaamisessa on kyse aineettomasta pääomasta, joka tekee sen mittaamisen vaikeaksi hahmotettavaksi, etenkin kun taloudellisissa laskelmissa ihmiset usein nähdään ainoastaan kulueränä (Kivinen 2008, 41).
Lähestymistavat osaamiseen ovat siis vaihdelleet ja tulevat tulevaisuudessakin vaihtelemaan. Osaamista tarkastellaan perinteisesti yksilön osaamisena työssä ominaisuuspohjaisena. Tässä keskustelussa korostetaan, että tietyt työtehtävät vaativat tiettyjä ominaisuuksia ja yksilöillä on omat ominaisuutensa. On muun muassa ajateltu, että paremmin työstä selviytyvällä on muita parempi ominaisuuskombinaatio. Käytännössä yksilön osaamisen määrittelyn lähtökohdat voivat vaihdella tiedoista, taidoista, arvoista, asenteesta, persoonallisuudesta, kokemuksista, kontakteista tai työn vaatiman osaamisen näkökulmasta. Osaamisen määrittely työn vaatimusten lähtökohdista käsin on peräisin tieteellisen liikkeenjohdon koulukunnasta, jossa johto on määritellyt taitavan työsuorituksen ja on myös vastannut systemaattisesta työnopastuksesta. (Oikarainen & Pihkala 2010, 48.)
Nykykeskustelussa on tunnistettavissa resurssiperustainen näkemys yritykseen. Tämä strategianäkemys lähtee ajatuksesta, että kilpailukyvyn perustana ovat yrityksen hallussa tai käytettävissä olevat resurssit. Tässä lähestymistavassa osaaminen nähdään yhtenä resurssina ja avaimena muiden resurssien hyödyntämiseen. Keskeinen on yrityksen ydinosaaminen, joka muodostuu useiden toimintojen yhteensopivuudesta. (Oikarainen & Pihkala 2010, 49.) Tässä kohdassa tulee esiin myös johdon keskeinen rooli. Johdon vastuulla on ydinosaamisen määrittely, sillä se on käytännössä osa yrityksen strategista suunnittelua. Yrityksen johdon tehtävä on, osana strategista suunnittelua, ennakoida toimintaympäristön muutoksia ja johtaa yrityksen toiminnan ja ydinosaamisen kehittämistarpeita. Osaamistarpeiden priorisointi ja vieminen käytäntöön yksilötasolla on johtamisen ehkä keskeisin haaste. Lisäksi rekrytointipolitiikka on keskeisessä roolissa. Miten saadaan yritykseen tulevaisuudessa osaavaa työvoimaa. (Oikarainen & Pihkala 2010, 49.)
On ehkä hieman hämmentävää, että osaamista yritetään edelleen hallita huomattavan perinteisillä ajatusmalleilla. Perusteltua, joskin käytännössä äärimmäisen haastavaa, on kysyä, miten voisimme toimimalla toisin varmistaa organisaatiossa parhaan mahdollisen osaamisen ja kehittää osaamista uudistumisen perustaksi. Välttämättä osaajan hankkiminen organisaation ulkopuolelta ei toimi ratkaisuna osaamisvajeen kattamiseen. Ajatus perustuu siihen, että osaaja voidaan vaihtaa tarvittaessa tai että osaamista voidaan ostaa ulkopuolelta. (Viitala & Uotila 2014, 110–111.) Tällaisessa tilanteessa haasteeksi nousee organisaation kyvykkyys ottaa oppia ulkopuoliselta osaajalta, on hän sitten palkattu johonkin kehitystehtävään tai onko hänen osaamistaan ostettu vain tietyn koulutuksen verran. Siirtyykö oppi organisaatioon ja syntyykö siitä osaamista/toimintamallin muutosta.
Osaamisen tarkastelu toimintana ja organisatorisina prosesseina on toinen tarkastelunäkökulma. Siinä korostuu työntekijän ja työn välinen suhde, jossa yksilön osaamisen ajatellaan syntyvän vuorovaikutuksessa hänen työstä saamiensa kokemustensa kanssa. Huomio kiinnittyy osaamiseen toimintana ja yhteistoimintana. Ajattelumallin mukaan osaamista syntyy, kun sitä käytetään ja se kehittyy ja varastoituu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Osaamisen tehtäväkohtaisuus, tilanne- ja kontekstisidonnaisuus ja dynaamisuus korostuvat. Työn tekijä ja työ muodostavat kokonaisuuden työssä osaamisessa. Jos nämä tekijät erotetaan käytännössä toisistaan, työntekijä voidaan saada näyttämään osaamattomalta. (Oikarainen & Pihkala 2010, 50.) Myös Moisanen (2018, 17) huomauttaa, että oppiminen on sekä yhteisöllinen että yksilöllinen ilmiö. Vaikka organisaatio oppii yksilöidensä kautta se ei kuitenkaan takaa organisaation oppimista.
Osaaminen ja sen kehittäminen vaativat aktiivista johtamista, muuten se jää sirpaleiseksi ja ihmisten potentiaali jää käyttämättä. Jos osaamisen syvälliselle integroitumiselle ei synny pitkäkestoisia vuorovaikutusprosesseja, on uhkana organisaation osaamisperustan mureneminen. (Viitala & Uotila 2014, 111.) Tästä johtuen keskityn seuraavassa luvussa erityisesti esimiehen rooliin osaamisen johtamisessa. Osaamisen johtamiseen kannattaa panostaa. Tutkimusten mukaan hyvä johtajuus ja erityisesti oppimista tukeva johtajuus edistää myös työhyvinvointia (Viitala, Mäkelä & Hölsö 2010, 183).
Esimies on avainroolissa osaamisen johtamisessa
Osaaminen ja osaamisen johtaminen on avaintekijä organisaatiossa, sillä osaaminen on menestyksen ja selviytymisen kannalta keskeinen tekijä. Käytännössä osaamisen johtamisella tarkoitetaan sitä kaikkea toimintaa, jolla osaamista ylläpidetään, kehitetään, hankitaan ja ylläpidetään. (Viitala & Uotila 2014, 98.) Keskeisenä käytännön haasteena kuitenkin on, että inhimillistä osaamista ei välttämättä saada valjastettua edistämään organisaatioiden kilpailukykyä. Keskeisiä käytännön haasteita ovat ensinnäkin, miten ihmisiä voidaan innostaa oppimaan tehokkaasti ja toisaalta organisaation näkökulmasta merkityksellisiä asioita. Esimies on tässä avainroolissa, sillä hänen tehtäväkseen jää jatkuvan oppimisen ja kehityksen ohjaaminen ja myös tukeminen työyhteisössä. (Viitala 2002, 9.)
Miksi esimiehen rooli on niin keskeinen? Organisaation kulttuurin portinvartioiksi ja sen muutoskyvykkyyden liikkeellepanevana voimana ei esimiehen roolia ja valtaa voi mitenkään käytännössä sivuuttaa, sillä jännitteet syntyvät organisaatiossa kahdella tasolla. Ensinnäkin organisaation oppiminen törmää yksilön oppimisen ja asioiden johtamisen (managemet) välillä ja lisäksi ihmisten johtamisen (leadership). Erityisen haasteellista on, jos ihmisiä käsitellään koko organisaation henkilöstön tasolla yhtenä oliona. Kun oppiminen huomioidaan yksilöllisenä prosessina, jossa vaikuttavat myös yksilöpsykologiset tekijät ollaan ilmiön toisessa ulottuvuudessa. Ulottuvuuksien ääripäinä ovat asioihin kiinnitetty huomio ja ihmisiin kiinnitetty huomio. Keskivaiheilla tarkastellaan sekä asioita että ihmisiä. Kolmantena ulottuvuutena voidaankin tunnistaa muutoksen, kehityksen ja uudistumisen johtaminen. (Viitala 2002, 10–11.) Esimiehen tulisi löytää tasapaino näiden kolmen ulottuvuuden välillä, jotta hänellä olisi mahdollisuus ohjata oppimista, uudistumista ja kehitystä.
Jotta muutosta voidaan ylipäätään johtaa, tulee sen tarve ja suunta kyetä organisaatiossa tunnistamaan. Muutoksen tunnistaminen on kompleksista, sillä ainakin jos muutoskeskustelua tarkastellaan, havaitaan siinä vire muutoksen lisääntyneestä nopeudesta kuin sen ennakoimisen vaikeudestakin. Se mihin suuntaan maailma näyttää menevän tänään, onkin jo huomenna muuttunut aivan toisenlaiseksi. Myös Viitala (2002, 12–13) on havainnut tällaisen kehityksen. Johtajuuden tarpeellisuus linkittyy muutokseen ja kehitykseen. Muutos ja oppiminen ovat sidoksissa toisiinsa. Muutos haastaa uuden osaamisen hankkimiseen, sillä nykyinen osaaminen muuttuu riittämättömäksi. Kehittyvä osaaminen mahdollistaa muutoksen. Haasteet oppimiskyvylle kasvavat, sillä oppimisen tarpeet liittyvät usein ennakoimattomiin haasteisiin. Alati muuttuvassa toimintaympäristössä perinteiseen lineaariseen kehitykseen perustuvat käytännöt eivät enää yksinkertaisesti toimi. Yksi merkittävä haaste onkin, kuten Viitala & Uotila (2014, 98) huomauttavat, että tiedon elinkaari lyhenee jatkuvasti ja tämä on omiaan tekemään myös osaamisen hallinnasta entistä haastavampaa. Välttämättä ei aina edes tiedetä sitä, millaista osaamista tarvitaan. Esimerkiksi nyt ollaan tilanteessa, jossa pohditaan tulevaisuuden käyttövoimaa liikenteeseen. Tosiasia on, että päästöjä tulisi saada pienemmiksi ja käyttövoiman tulisi olla myös tehokas ja luotettava. Haaste on globaali ja nyt tehdyillä ratkaisuilla on kauaskantoisia seuraamuksia.
Viitala (2002, 14) nostaa esiin lähestymistapoja, joita osaamisen johtamisen kirjallisuudessa on eroteltu. Yksi tarkastelutapa liittyy organisaation kyvykkyyteen: mitä johdetaan ja tavoitellaan. Toisena näkökulmana voidaan tunnistaa organisaation kehitystä ja strategiaa koskeva tarkastelu: millaisia prosesseja johdetaan ja tavoitellaan. Kolmanneksi voidaan tunnistaa organisaation informaatiojärjestelmiä ja informaation prosessointia koskeva tarkastelu: millä välineillä johdetaan. Tähän viimeiseen liittyy tiedon johtamisen näkökulma, jossa tarkastelun kohteena ovat niin tiedon hankinta, välittäminen kuin tulkinta. Lisäksi huomioitavia seikkoja ovat tiedon merkityksen analysointi, tiedon tallennus ja organisaation muisti.
Kun osaamisen johtamista määritellään kirjallisuudessa, korostuvat niin osaamisen ylläpito kuin osaamisen lisääminenkin siten, että organisaatiossa voidaan saavuttaa asetetut tavoitteet. Joissakin määrittelyissä painottuvat uuden osaamisen luominen. (Viitala 2002, 15.) Kyse on siis varsin laajasta ja moniulotteisesta kokonaisuudesta.
Kun esimiehen rooli osaamisen johtamisessa on tunnistettu keskeiseksi, tulee sen osaamisen lähtökohdat hahmottaa organisaation tarpeista ja tehtävän työn edellyttämän ammattitaidon vaateista. Reaalimaailmassa osaamisen näiden kahden asian välinen jännite ei auta organisaatiota tavoittamaan toimivaa lopputulosta. Toinen osaamiseen liittyvä jännite tunnistetaan osaamisen merkitykseen ja asemaan organisaation käytännön toiminnassa. Organisaation näkökulmasta osaaminen on strategisen kyvykkyyden perusta, kun organisaation jäsenten näkökulmasta se hahmottuu työssä menestymisen perustaksi. Esimiehen työtehtävän näkökulmasta se on niin johtamistyön kohde kuin toisaalta väline tavoitteiden saavuttamiseksi. Kun osaamisen kehittäminen on tiedostettu johtamistyön kohteena, voi esimies aktiivisesti edistää asiaa. Visiolla ja strategialla on tässä keskeinen rooli. Ne muodostavat kehyksen sille, miten osaaminen määritellään organisaatiossa. (Viitala 2002, 48–49.) Tosin organisaation kyvykkyyksien määritteleminen ei ole millään muotoa helppoa (Säntti & Viitala 2010, 95).
Oppimista synnyttävä luova jännite riippuu siitä, poikkeaako tiedostettu tavoite nykytilasta ja onko se kyetty konkretisoimaan riittävästi ja lisäksi koetaanko se houkuttelevaksi. Jälleen tullaan johtajien ja esimiesten rooliin. Heidän keskeinen tehtävänsä on ideoiden, visioiden ja tavoitteiden ”kääntäminen” organisaation eri tasojen kielelle ja soveltaa niitä yksiköiden tilanteisiin ja synnyttää oppimista edistävä luova jännite. (Viitala 2002, 50.) Tässä punnitaan johtajien ja esimiehen kyvykkyys toimia visionäärinä ja innostajana niin, että oppimiselle syntyy innostava ja turvallinen tila. Lisäksi oppiminen tarvitsee ajallisia resursseja ja ympäristön, jossa voi keskittyä.
Viitala (2002, 52) huomauttaa, että esimiestoiminnan tasolla tapahtuvaan osaamisen johtamiseen sisältyy niin ryhmä- kuin yksilötasolla tarvittavien kvalifikaatioiden tunnistaminen ja määrittely. Ne on jaoteltu tuotannollisiin, normatiivisiin, innovatiivisiin ja sosiaalisiin kvalifikaatioihin tutkimuskirjallisuudessa. Tuotannollisilla kvalifikaatioilla tarkoitetaan teknisiä perusvalmiuksia, joiden varassa työtehtävistä suoriudutaan. Normatiiviset kvalifikaatiot ovat vastaavasti työntekijän henkilökohtaisia ominaisuuksia, kuten esimerkiksi motivoituneisuus, oma-aloitteisuus, proaktiivisuus ja minäpystyvyys. Innovatiivisiin kvalifikaatioihin lasketaan kuuluvaksi luovuus ja kyky sietää epävarmuutta, jotka nekin ovat persoonallisia asioita. Sosiaaliset kvalifikaatiot sisältävät myös henkilökohtaisia asioita. Niihin sisältyvät vuorovaikutustaidot, kyky empatiaan ja kyky ratkaista ristiriitoja. Niin innovatiivisiin kuin sosiaalisiinkin kvalifikaatioihin sisältyy opittavissa olevia asioita, joista voidaan tunnistaa esimerkiksi luovan ongelmaratkaisuprosessin hallinta ja sitä tukevat ratkaisutekniikat.
Huomattavan usein organisaatioissa kyvykkyyden elementti määritellään kapea-alaisesti työntekijöiden tiedoiksi ja taidoksi, vaikka siihen liittyy laaja-alaisesti älyllinen pääoma.
Organisaation arvot ja normit heijastuvat tässä kohdassa niin tiedoissa kuin taidoissa. Unohtaa ei voida myöskään, että älylliseen pääomaan tietojen ja taitojen lisäksi liittyy sitoutuminen. Voidaan ajatella, että sitoutuminen ja osaaminen muodostavat yhdessä älyllisen pääoman. Jos jompikumpi on matalalla, on myös älyllinen pääoma matala. Erityisesti osaavan työntekijän sitoutumisella on suuri merkitys organisaatiolle, sillä osaaminen koituu yrityksen hyödyksi vain, jos osaavat työntekijät ovat motivoituneita osaamisen käyttämiseen ja kehittämiseen organisaation hyväksi. (Viitala 2002, 52–53.) Voitaneen tiivistää, että organisaation osaaminen näkyy sen kyvykkyytenä ja valmiutena sopeutua toimintaympäristön muutoksiin. Vaikka osaaminen rakentuu yksilöiden osaamisen varaan, on se kuitenkin enemmän kuin yksilöiden osaamisen summa. (Viitala & Uotila 2014, 99; Seppänen 2005, 181.)
Osaaminen ei synny pelkästään sillä, että on joku tietty koulutus tai kokemus, jonka kautta tieto on hankittu. Tieto muuttuu osaamiseksi, kun sitä sovelletaan käytännön tilanteissa suhteessa muihin toimijoihin. Voinee jopa väittää, että kyky ajatella uudella tavalla erottaa nykyisin menestyjät massasta ja tavanomaisesta. Lisäksi osaamisessa ovat mukana myös tunne ja tahto. Ehkä pitäisi myös kiinnittää huomiota siihen, mistä pitäisi oppia pois, jotta mallit voivat aidosti muuttua. (Viitala & Uotila 2014, 101.) Huotari (2009, 24) nostaa esiin organisaation sosiaalisen pääoman ja sen vaikutuksen ammatillisen osaamisen käyttöön ja kehittämiseen. Sosiaalinen pääoma on se liima, joka sitoo yhteen organisaation erilaiset ammatilliset osaamiset kollektiiviseksi osaamiseksi.
-
Huotari P. 2009. Strateginen osaamisen johtaminen kuntien sosiaali- ja terveystoimessa. Neljän kunnan sosiaali- ja terveystoimen esimiesten käsityksiä strategisesta osaamisen johtamisesta. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampere. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-7596-2
-
Hyrkäs, E. 2009. Osaamisen johtaminen Suomen kunnissa. Lappeenrannan teknillinen yliopisto. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 338. Lappeenranta. Väitöskirja. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-214-717-2
-
Kivinen, T. 2008. Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollon organisaatioissa. Knowledge Management in Health Care Organizations. Kuopion yliopiston julkaisuja. E. Yhteiskuntatieteet 158. Terveyshallinnon ja -talouden laitos. Väitöskirja. Kuopion yliopisto. Kuopio. Viitattu 10.2.2022. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-27-1068-3
-
Moisanen K. 2018. Asiakaslähtöisen osaamisen johtaminen vanhuspalveluissa. Dissertations in Social Sciences and Business Studies. No 170. University of Eastern Finland. Kuopio. Viitattu 10.2.2022. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-2775-0
-
Oikarinen, T. & Pihkala, T. 2010. Monenlaista osaamisen johtamista. 48–73. Teoksessa Uotila, T.-P. (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 293. Liiketaloustiede 106. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasan yliopisto. Vaasa. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-313-4
-
Seppänen, R. Osaaminen, johtaminen ja sosiaalinen pääoma. 179–200. Teoksessa Poikela, Esa (toim.) 2005. Oppiminen ja sosiaalinen pääoma. Tampere University Press. Tampere. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:951-44-6413-3
-
Säntti, R. & Viitala, R. 2010. Strategisen osaamisten ymmärtäminen organisaatiossa. 92–109. Teoksessa Uotila, T.-P. (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 293. Liiketaloustiede 106. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasan yliopisto. Vaasa. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-313-4
-
Viitala, R., Mäkelä, L. & Hölsö, S. 2010. Lähijohtajuuden, esimies-alaissuhteiden ja työhyvinvoinnin välinen yhteys. 177–208. Teoksessa Uotila, T.-P. (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 293. Liiketaloustiede 106. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasan yliopisto. Vaasa. Viitattu 10.2.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-313-4
-
Viitala, R. & Uotila, T.P. 2014. Osaamisen uhkana tehokkuusajattelu. 98–113. Teoksessa. Viitala, Riitta & Järlström, Maria (toim.) 2014. Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 302. Liiketaloustiede 107. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasan yliopisto. Vaasa. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-538-1
-
Viitala, R. 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Acta Wasaensia. No 109. Liiketaloustiede 44. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasan yliopisto. Vaasa. Väitösk. Viitattu 1.2.2022 https://urn.fi/URN:ISBN:951-683-987-8
Comments