Alkuperäinen kirjoitus julkaistu Energiaa-verkkolehdessä kategoriassa Osaaminen 25.1.2022
Näkökulmia ikäjohtamiseen
Tässä kirjoituksessani lähestyn ikäjohtamista ohuesti sosiaali- ja terveysalan näkökulmasta. Ikääntyvään työväestöön on kiinnitetty aktiivisesti huomiota jo 1980-luvn alusta saakka (Wallin 2014, 4). Maassamme käynnistettiin Kansallinen ikäohjelma vuonna 1998. Tavoitteena oli kiinnittää erityisesti huomiota ikääntyvien työhön ja työssä pysymiseen. Käytännössä työllä on merkityksellinen rooli ihmisen elämässä, sillä kuten esimerkiksi Viitala (2020) huomauttaa, ihminen käyttää noin puolet valveillaoloajastaan työhön. Menneinä vuosina keskiössä on ollut muun muassa johtaminen ja esimiestyö. Tähän keskusteluun on yhä vahvemmin liittynyt myös ikä. Nykytodellisuudessa ikään liittyvien asioiden huomioiminen on yksi tärkeä osa-alue esimiestyön näkökulmasta (Forss 2004, 13).
TEKSTI | Margit Mannila
Kansalliseen ikäohjelmaan liittyvässä Väliraportissa 3 (2001, 11) tiivistettiin edellä mainitun ikäohjelman tehtäviä muun muassa siten, että tavoitteena on tukea yli 45-vuotiaiden asemaa työmarkkinoilla. Raportissa määriteltiin ohjelman kohderyhmäksi niin työelämässä mukana olevat kuin myös työttömät henkilöt. Yhtenä keskeisenä ikäohjelman tavoitteena on ollut ikääntyviin ja ikääntyneisiin kohdistuva tutkimus- ja kehittämistoiminta, tiedotus ja asennemuokkaus. Ohjelman tavoitteena olikin kohottaa yli 55-vuotiaiden työllisyyttä ja loiventaa sitä vajetta, joka syntyy, kun suuret ikäluokat poistuvat työmarkkinoilta. Ensimmäisen ikäohjelman painopiste oli työllistymisessä ja työllisyydessä. Jokseenkin näyttäytyy kestämättömältä, että jo 45-vuotiaista puhutaan ikääntyvinä. Kun henkilö on 45-vuotias, on hänellä siinä vaiheessa työvuosia takana sen verran, että henkilöä voi kutsua alansa asiantuntijaksi ja toisaalta myös noin 45-vuotiaan henkilön elämä alkaa olla pääsääntöisesti pikkulapsiarjesta vapaata ja keskittyminen työhön ja uraan suuremmalla teholla on mahdollista. Ottaen vielä huomioon yleisen keskustelun keskeisten alojen, kuten hoiva-ala, työvoimapulasta (Näveri 2021), ei Suomen kokoisessa maassa pitäisi ohittaa kenenkään työpanosta eikä pitäisi myöskään kohdella työntekijöitä yhtenä massana iän, sukupuolen, oppimiskyvyn tai minkään muunkaan tekijän mukaan, sillä käytännössä yksilölliset erot ovat merkitseviä niin kyvykkyyden kuin asenteidenkin osalta.
Ikärakenne murroksessa
Suomalainen yhteiskunta muuttuu ikärakenteeltaan koko väestön tasolla. Syntyvyyden aleneminen ja eliniän pidentyminen johtavat tilanteeseen, jossa vanhuusikäisten määrä kasvaa. (Kansallinen ikäohjelma vuoteen 2030 2020, 11.) Tosin Suomi ei ole väestön ikääntymiseen liittyvän haasteen kanssa yksin maailmassa, vaan ilmiö koskettaa käytännössä samanaikaisesti koko maailmaa (Wallin 2014, 3).
Näyttää siltä, että maailma on 2030-luvulla toisaalta sekä verkottunut että pirstaleinen. Sen lisäksi oma yhteiskuntamme on entistä monimuotoisempi. Covid-19 pandemia toi näkyväksi varautumisen tarpeellisuuden ja toisaalta haavoittuvuuden, joka yhteiskunnassa on jäänyt taka-alalle aikana, jolloin vastaavia kriisejä ei juurikaan ole ollut. (Kansallinen ikäohjelma vuoteen 2030 2020, 14.)
Työikäisen väestön määrä vähenee 111 000 henkilöllä vuoteen 2040 mennessä. Ennusteen mukaan maamme työikäisen väestön määrä olisi vuoden 2060 lopussa noin 3, 19 miljoonaa henkilöä. (Kansallinen ikäohjelma vuoteen 2030 2020, 15) Yhtenä kohtalonkysymyksenä on toisaalta ihmisten pitäminen työelämässä ja työkykyisinä eläkeiän alkamiseen saakka ja toisaalta julkisen talouden menojen jatkuvan kasvun hallitseminen tavalla, että kykenemme varmistamaan sen, ettei ketään jätetä sivuraiteille yhteiskunnassa. On kuitenkin selvää, että juuri terveydenhuoltoon, eläkkeisiin ja hoivaan liittyvät menot kasvavat, kun väestö ikääntyy. (Kansallinen ikäohjelma vuoteen 2030 2020, 20.)
Niukkenevat resurssit ovat arkea esimerkiksi terveys- ja hyvinvointialalla, jossa tapahtuu huomattavan paljon eläköitymistä. Lisäksi on huomattava, että väestön ikääntyessä kasvaa myös terveyspalvelujen kysyntä. Suomessa ikärakenteen muutos on nopeampaa, johtuen osin alhaisesta syntyvyydestä. Eläkemenot kasvavat väestön ikääntyessä ja laskennallista eläkeikää on nostettu, jotta tulevaisuuden eläkemenot saadaan katettua. Tästä seuraa, että organisaatioissa on töissä enemmän ikääntyneitä henkilöitä kuin aiemmin. (Ervasti 2018, 13; Wallin 2014, 3.) Keskeistä on, tästä johtuen, huomioida eri-ikäisten työntekijöiden voimavarat ja tarpeet johtamisessa (Wallin 2014, 9).
Työurat pidemmäksi
Suomessa on ryhdytty aktiiviesti pidentämään työuria. Työkyvyn ylläpitäminen lakisääteisesti on ollut ikäjohtamisen kannalta tärkeä kehitysaskel (Wallin 2014, 3). Myös eläkelainsäädäntöä on muutettu siten, että muutosten avulla pystyttäisiin hillitsemään ennenaikaista eläkkeelle siirtymistä (Forss 2004, 7). Vuonna 2017 tuli voimaan eläkeuudistus, jonka myötä suomalaisten eläkeikä nousee portaittain 63 ikävuodesta 65 ikävuoteen. (Työeläke.fi.) Kehityskulku on samansuuntainen kaikissa OECD-maissa, joissa eläkeikä nousee 65,5 vuoteen (Ervasti 2018, 13). Pelkkä eläkeiän nostaminen ei kuitenkaan riitä, että työntekijät pysyvät työelämässä. Tarvitaan myös käytännön toimenpiteitä, joilla tuetaan työkykyä ja työhyvinvointia. Tällaisina muutoksina ajattelen esimerkiksi sellaisia lainsäädäntöön tehtäviä muutoksia, jotka tukevat iäkkäämpien ihmisten työllistymistä ja vähentävät työnantajan riskiä tilanteessa, jossa henkilö jää työkyvyttömyyseläkkeelle.
Tarvitaan myös työkykyä edistäviä toimenpiteitä. Esimerkiksi Ervasti (2018, 14) huomauttaa, että työkykyä edistävillä toimilla on positiivisia vaikutuksia myös työntekijän elämänlaatuun ja näillä toimenpiteillä voidaan ehkäistä myös ennenaikaista eläköitymistä. Lisäksi työnantajan tuki ja rohkaisu ovat merkittäviä tekijöitä ja voivat auttaa työssäjaksamisen edistämisessä ja näin työntekijä pysyy työssä pidempään. Työhyvinvointi korreloi myös työn tuottavuuteen ja talouskasvuun. Tutkimusten mukaan työhyvinvoinnin puute aiheuttaa kustannuksia kohonneina sairauspoissaoloina. (Ervasti 2018, 14.) Erityisesti stressi ja työuupumus ovat olleet esillä niin fyysistä kuin psyykkistäkin hyvinvointia uhkaavina tekijöinä. Taustavaikuttajina niiden synnyssä ovat kiire, aikapaine, korkeat tuottavuusvaatimukset, osaamisvaatimukset ja jatkuva muutos. Käytännössä stressi vaikuttaa haitallisesti yksiön terveydelle ja jaksamiselle ja sitä kautta myös organisaatiolle. (Forss 2004, 9.) Stressi syntyy useista eri tekijöistä, jotka liittyvät työhön. Tällaisia tekijöitä ovat useimmin niin työn sisältö, tiedon kulku, vaikutusmahdollisuuksien puute, työpaikan ihmissuhteet ja esimiehen johtamistyyli. Käytännössä stressi voi johtaa sairastumiseen. Vaikea työuupumus johtaa vaikeuksiin selvitä työstä eläkeikään saakka ja se yleensä lisää yksilön halua vetäytyä työstä ennenaikaisesti. Myös Forss (2004, 10) huomauttaa, että yritysten menestyksen takana ovat usein kulttuuriin sidotut tekijät. Erityisesti 1990-luvulla kehittyi organisaatioteorioita, joiden avulla kyettiin erittelemään keittyneen yrityskulttuurin kriteereitä. Lisäksi tutkimuksen valossa näyttää siltä, että jaksamisongelmat uhkaavat aivan erityisesti sellaisia ikääntyviä työntekijöitä, joilla on matala koulutustaso ja siitä johtuen kyvyttömyyttä vastata työelämän alati kasvaviin haasteisiin. Tästä syystä tulisikin kiinnittää huomiota niin työn sisältöön kuin työilmapiiriin, sillä tutkimusten mukaan ne ovat edellytys niin työtyytyväisyydelle kuin työmotivaatiolle. Nykyaikainen työ on jatkuvaa uuden oppimista. On keskeistä myös ymmärtää, että kaikkia uusia tietoja ei enää voida hankkia perinteisin menetelmin. (Forss 2004, 10.)
Työantajapuolella tulee otettavaksi huomioon myös se, että kun suuret ikäluokat korvaantuvat työelämässä pienemmillä ikäluokilla, se saattaa johtaa kohti työntekijöiden markkinoita.
Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että työnhakijoista tulee työn valitsijoita ja työnantajat joutuvat kilpailemaan osaavasta työvoimasta. (Ervasti 2018, 15.) Kuten Forss (2004, 11) huomauttaa, hyvän kulttuurien työpaikkojen ikäpolitiikka on myönteisempää kuin verrokkiyrityksissä ja tästä seuraa, että henkilökunta ei halua siirtyä varhaiseläkkeelle työpaikoista, joissa yrityskulttuuri on hyvä. Yksi merkitsevä asia on ikäystävällinen rekrytointi, joka tarkoittaa käytännössä ikääntyneen työntekijän mahdollisuutta päästä tasapuolisesti avoimeen työpaikkaan tai iästä johtuen hänellä on erityinen pääsy avoimeen työpaikkaan. Käytännössä hakijoita ei siis syrjitä iän perusteella. Työpaikan tulee muuttaa rekrytointikäytäntöjään ikäneutraaleiksi ja toisaalta keskittyä osaamiseen ja ammatilliseen pätevyyteen, jota tehtävässä tarvitaan. (Wallin 2014, 9.)
Kehitykseen vaikuttaa lisäksi alan vetovoimaisuuteen liittyvät tekijät. Mikäli kiinnostus alaa kohtaan vähenee, ei koulutukseen saada riittävästi henkilöitä. Työntekijöiden elämänvaihe on tärkeä huomioida, koska tarpeet ja motiivit vaihtelevat iän mukaan. Erityisesti henkilöstöresurssien johtamisen käytännöt ovat keskeisessä roolissa. Työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyvät työjärjestelyt ovat merkittäviä viihtymiseen vaikuttavia tekijöitä. (Ervasti 2018, 15.)
Haasteena sosiaali- ja terveysalalla on myös nuorten työntekijöiden halu vaihtaa alaa jo hyvin pian valmistumisen jälkeen (Ervasti 2018, 15). Tämän muutoshalukkuuden olen havainnut myös omassa työssäni, sillä näyttäytyy siltä, että jo alle viisi vuotta alalla olevia hoitajia hakeutuu uudelle uralle kouluttautumalla. Kuulemani perusteella syitä alan vaihtamiseen ovat työn kuormittavuus, vastuuseen nähden heikko palkkaus ja johtamiskäytännöt sekä jossain määrin lisäksi heikot urakehitysnäkymät. Myös Ervastin (2018, 15) tutkimuksessa nostetaan esiin työpaikkojen työkäytännöt ja ongelmat johtamisessa. Lisäksi työn suunnittelu ja työn vaatimukset ovat osasyynä muille aloille hakeutumiselle. Esimiehen hyvä johtaminen lisää tilastollisesti merkitsevästi työhyvinvointia ja on osoitettu, että sillä on myös selvä vaikutus yli 45-vuotiaiden eläköitymisaikeisiin (Ervasti 2018, 16).
Huomio ikäjohtamiseen
Näyttäytyy myös tutkimusten valossa siltä, että ikäjohtamiseen tulee kiinnittää aktiivisesti huomiota. Hyvän esimiestyön perustana ikäjohtamisessa toimii käytännössä myönteinen ikäasenne. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen tarvitaan henkilöstön monimuotoisuuden, sukupolvien erilaisuuden ja toisaalta myös elämänkaareen liittyvän vaiheiden tunnistamista. (Ervasti 2018, 17.)
Ervasti (2018, 19) huomauttaa, että ikäjohtamisen käsite on moniulotteinen eikä sille löydy yhtä yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Aihetta on lähestytty erilaisilla tutkimuksellisilla painotusalueilla ja se linkittyy sellaisiin käsitteisiin kuin ikääntyvä väestö, väestötieteelliset muutokset, ikääntyminen, aktiivinen ikääntyminen, eri-ikäisten johtaminen, monimuotoisuuden johtaminen ja syrjinnänvastaisuus. Lisäksi ikäjohtamiseen liittyy erilaisia henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) käytäntöjä, joista voidaan mainita esimerkiksi oppiminen, rekrytointi, kehittäminen, työmuotoilu, terveyden edistäminen, työsuhteen päättyminen ja eläkkeelle siirtyminen. Esimerkiksi Halme (2011, 26) huomauttaa, että ikäjohtaminen ei ole tieteellinen käsite, vaan se on enemmänkin yrityselämän käsite, jota käytetään yhtenä työkaluna yrityskontekstissa. Käsitteen käyttö on kuitenkin yleistynyt kirjallisuudessa, mutta sen merkitys on edelleen varsin vaihteleva.
Ikäjohtamisen kehittäminen sai käytännössä alkunsa tarpeesta poistaa ikääntyneiden työntekijöiden työllistymis- ja työssä pysymisen esteitä. Esille ovat nousseet erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden johtaminen ja ikääntyvien työntekijöiden työkyvyn tukeminen. Myös ikäsyrjintä ja ikääntyneiden työntekijöiden työllistymisen esteet ovat nousseet esiin. Lisäksi ikääntyvien työntekijöiden monimuotoisuus ja siitä johtuvat esimiestyön haasteet ovat nousseet esiin. (Ervasti 2018, 19.) Ervasti (2018, 20) huomauttaa, että sukupolvinäkökulma perustuu ajatukseen, että kasvaminen samalla ajanjaksolla tuottaa ihmiselle suhteellisen yhdenmukaisen asenne- ja arvopohjan. Käytännössä tämä näkyy siinä, että samaan sukupolveen kuuluvat työntekijät arvostavat todennäköisesti samankaltaisia asioita. Sukupolvien väliset erot aiheuttavat haasteita käytännön johtamiselle, joten siksi ne ovat hyödyllistä tunnistaa. Tunnistaminen auttaa todennäköisesti hyödyntämään johtamisessa erilaisia johtamisen tapoja ja samalla vähentämään sukupolvien välistä kuilua työyhteisössä.
Halme (2011, 19) painottaa, että ikääntyviin liittyvät haasteet eivät ole yksiselitteisiä, sillä samaan aikaan, kun työnantajia syytetään ikäsyrjinnästä, niin ikääntyvät pyrkivät aktiivisesti pois työelämästä muiden toimeentulomuotojen piiriin. Toki yksilölliset ja toimialasta riippuvia syitä liittyy siihen, kykeneekö työntekijä työllistymään tai pysymään työelämässä. Haasteena on myös työmarkkinoiden hidas sopeutuminen muutoksiin. Käytännössä työmarkkinoiden jäykkyyttä on selitetty johtuvan muun muassa työlainsäädännöstä, työehtosopimuksista ja työmarkkinajärjestöjen vahvasta asemasta. Menneinä vuosina eläkelainsäädäntö ohjasi väestöä varhennetulle eläkkeelle ja eläkeputkeen. (Halme 2011, 20.) Tämän järjestelmän vaikutus näkyy työelämässä vielä joitakin vuosia.
Ikäkeskustelussa ikä on kulttuurisesti värittynyttä. Tähän keskusteluun liittyy olennaisesti yhteiskunnallinen käsitys ja oletus ikääntymisestä, kuten myös yksilötasolla tapahtuva biologinen ja psykologinen vanheneminen. (Halme 2011, 23.)
Kun pohditaan eläkkeelle siirtymistä, voinee perustellusti väittää, että päätökset ajankohdasta, jolloin työelämästä jäädään pois, tehdään käytännössä aina työpaikoilla. Tässä ikäjohtamisella on keskeinen rooli. Tavoitteena on löytää niitä keinoja, joilla ikääntyneiden työkyky voidaan hyödyntää ja valikoida ne ikääntyneet, joiden työpanos on yrityksen näkökulmasta relevanttia. Tosin ikäpolitiikkaa on ohjattu suuntaan, että yrityksille tulee kustannusvastuita varhaisesta eläkkeellesiirtymisestä. Käytännössä tällä pyritään ohjaamaan eläkkeen käyttämistä yritysten saneerauskeinona. (Halme 2011, 24.)
Ikäjohtamiseen liittyykin tutkimuksessa asenteita ja toisaalta yrityskulttuurisia näkökulmia. Ikääntyvien oppimiskykyyn liitetään usein asenteellisia rajoitteita, vaikkakaan ikä ei ole oppimisen hidaste, vaan enemmän haastetta oppimiseen tuo se asenne, joka työpaikkakulttuurissa vallitsee. Iän nostaminen keskiöön haasteena ja haittatekijänä vaikuttaa todennäköisesti ihmisten asenteisiin tavalla, jota ei välttämättä organisaatiossa hahmoteta. (Halme 2011, 26–27.) Työpaikkakulttuuri on käytännössä ratkaisevassa roolissa siinä, kuinka siellä on tilaa eri-ikäisille työntekijöille.
-
Ervasti, T-M. 2018. Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön työhyvinvointiin. Oulun yliopiston tutkijakoulu; Oulun yliopisto, Lääketieteellinen tiedekunta. Acta University of Oulu. D 1491, 2018. Viitattu 24.1.2021 http://urn.fi/urn:isbn:9789526220925
-
Forss, S. 2004. Kansalliset kehitysohjelmat. Työhyvinvointi ja ikääntyvien työssä pysyminen. Eläketurvakeskuksen monisteita 52. Eläketurvakeskus. Helsinki. Viitattu 25.1.2022. https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2015112620041
-
Halme, P. 2011. Iästä johtamiseen. Ikäjohtaminen ja eri-ikisyys johtajuuden tutkimuskohteena. Jyväskylä Studies Business and Economics N:o 105. Väitösk. Jyväskylä. Viitattu 25.1.2022. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-4423-0
-
Kansallinen ikäohjelma 1998¬2002. Väliraportti 3. Työssä pysyminen ja työssä jaksamisen edistäminen. 2001. Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmämuistioita 2001:5. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Viitattu 21.1.2022. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201504223188
-
Karppanen, S. 2019. Kansallinen ikäohjelma. Vanhusneuvosto koko ikäväestön asialla. Vanhusneuvostopäivä 7.11.2019. Viitattu 21.1.2022. https://avoinhallinto.fi/assets/files/2019/11/Vanhusneuvostop%C3%A4iv%C3%A4-Satu-Karppanen-7.11.19.pdf
-
Kansallinen ikäohjelma vuoteen 2030. Tavoitteena ikäkyvykäs Suomi. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2020:31. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Viitattu 21.1.2022. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-6865-3
-
Näveri, A. 2021. Työvoimapula vaivaa ja eniten tarvittaisiin hoitajia ja lääkäreitä – media- ja painoalla sen sijaan on ylitarjontaa. Viitattu 21.1.2022. https://yle.fi/uutiset/3-12116480
-
Työeläke.fi. Mitä vuoden 2017 eläkeuudistus tarkoittaa? Viitattu 24.1.2022. https://www.tyoelake.fi/teemat/mita-vuoden-2017-elakeuudistus-tarkoittaa/
-
Vanhempana työntekijänä työyhteisössä. Työterveyslaitos. Viitattu https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyoura/vanhempana-tyontekijana-tyoyhteisossa
-
Viitala, R. 2020. Henkilöstöjohtaminen. Edita Business. Helsinki.
-
Wallin, M. 2014. Ikäjohtaminen Euroopassa. Näkemyksiä parhaista ikäjohtamiskäytännöistä EU27 maissa. Työterveyslaitos. Helsinki. Viitattu 25.1.2021. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-407-0
Comments