Johtajuus

 Kuva Margit Mannila

Johtajuusprosessin kolme elementtiä
Riitta Viitala (2009, 8) toteaa SEFE:n julkaiseman Johtajuus-kirjasen esipuheessa, että  mm. Hughes, Ginnet  & Gurphy (1999) ovat määritelleet johtamisprosessin kolmeksi elementiksi johtajan, johdettavien ja tilanteen välisen dialektisen prosessin. Huolimatta siitä, että johtajalla on aina vaikutusvaltaa, johtaja on aina vain osa tällaista dialektista prosessia.

Viitala (2009, 8) toteaa, että johtajuudesta (leadership) on esitettyjä satoja määritelmiä, joskin useimmissa niistä toistuvat samat elementit; tavoitteet, ryhmä, vuorovaikutus ja vaikuttaminen. Monissa määritelmissä esiintyvät myös yhteinen päämäärä, motivaatio ja sitoutuminen. Viitala siteeraa Northousen määritelmää (1997) "johtajuus on prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmän jäseniin niin, että ryhmän tai organisaation tavoitteet voitaisiin saavuttaa." Tässä määritelmässä tulee johtajan tehtävään liittyvä vallankäyttörooli hyvin esille, mutta myös se, että johtaminen ei ole yksioikoista, vaan vaikuttaminen on prosessiluontoista. Tämän tulkitsen niin, että johtajan työn tulokset, kuten koulutuksen ja opetuksenkin lopputulokset, näkyvät vasta viipeellä.

Esimiehisyys
Viitala (2009, 8) mainitsee, että esimiehisyyttä yleensä kierrellään ja vähätellään ja kuitenkin ihmiset kaipaavat organisaatioon selkeää esimiehisyyttä. Jos esimiehisyys puuttuu valtaavat epäselvyys ja anargia helposti tilaa ja syntyy väistämättä myös jonkinasteinen valtakeskittymä. Tämä Viitalan esittämä toteamus tuo näkyväksi niitä haasteita, joita johtajana toimimiseen liittyy. Kaivataan johtamista ja selkeää esimiehisyyttä, mutta kuitenkin roolia vähätellään.

Tiimit ovat  hyvä huono esimerkki tilanteesta, kun kuvitellaan, että itseohjautuvaksi kehitytään sillä, että sanotaan, että te olette nyt tiimi ja teillä ei ole niinku varsinaisessti johtajaa, vaan te teette yhdessä hommat. Tutkimukset kuitenkin osoittavat Viitalan (2009, 9) mukaan, että vasta hyvin tietoisen ja  päämäärähakuisen kasvuprosessin ja riittävän pitkän ajan kuluessa tiimi kykenee kehittymään niin demokraattiseksi ja itseohjautuvaksi, että siinä ei tarvita nimettyä vetäjää ja johtajaa. Käytännössä avain työtyytyväisyyteen on hyvä esimiestoiminta. Myös tämä käy ilmi tutkimuksista. 

Itse ymmärrän tämän kohdan niin, että esimies joutuu tekemään aktiivisesti työtä tehdäkseen itsestään tarpeettoman.

Puutteellinen esimiestoiminta rassaa 
Kaikissa tehtävissä tarvitaan esimiestoimintaa. Puutteellinen ja epämääräinen esimiestoiminta rassaa myös asiantuntijoita. Viitala mainitsee että mm. Popper ja Zakkai (1994) ovat esittäneet, että ihmisillä on sisäinen kaipuu tulla johdetuksi. Meillä ihmisillä on syvällä toive, että joku huolehtii oman toimintamme laajemmista edellytyksistä ja on tukena silloin kuin tukea tarvitaan. Johtajalta odotetaan kykyä saada järjestystä kaaokseen, kykyä osoittaa päämääriä, suuntaa ja prioriteetteja asioille. Lisäksi ihmiset haluavat kokea, että heidän tekemisensä on mielekästä ja merkityksellistä. Näissä kohdin johtaja toimii katalysaattorina.

Jo vuonna 1964 Kats ja Kahn ovat perustelleet tutkimuksessaan johtajuuden tarvetta mm. sillä, että johtajia tarvitaan muutoksista selviytymiseen. Vastaavasti Kotler (1988) vertasi johtajuuden tarvetta sotaan: sodan aikana armeijassa johtamisen tarve kasvaa: muutosta voidaan ajatella taistelutantereena. (Viitala 2009, 9.) Muutoksessa tarvitaan vahvaa, suuntaa näyttävää johtajaa ei norsunluutorniin vetäytyvää vastuunpakoojaa.

Tutkimuksella ymmärrystä ilmiöön nimeltä johtajuus

Johtajuutta on asiana ja ilmiönä lähestytty monesta eri näkökulmasta. Alussa lähdettiin hakemaan vastausta kysymyksiin: "Millaisia johtajat ovat?" "Millaisia ovat hyvät johtajat?" Tällaista henkilökohtaisiin piirteisiin ja ominaisuuksiin keskittyvää näkökulmaa kutsutaan piirreteoreettiseksi johtajuustutkimukseksi. Vallalla oli usko, että jotkut ihmiset syntyvät johtajaksi. Varsin pian kuitenkin esitettiin ajatuksia, että johtajuutta on mahdollista oppia. Mary Parker Follet esitti tällaisen käsityksen jo 1920-luvulla. Follet totesi tuolloin, että johtajuutta voidaan eritellä eri elementteihin ja niistä monet voidaan ottaa haltuun ja hyödyntää ne yksilön työkaluina. (Viitala 2009, 9-10.)

Johtajien piirteitä

Kuten arvata saattaa piirretutkimuksen tuloksena on saatu erilaisia luetteloita johtajien piirteistä. Viitala (2009, 10) nostaa esille Kirkpatrikin ja Locken (1991) tutkimuksen, jossa keskeiseksi tulokseksi on noussut "draivi". Draivilla tarkoitetaan saavuttamisen halua, kunnianhimoa, energisyyttä ja aloitteellisuutta. Muita listalla olevia piirteitä ovat motivaatio johtamistyöhön, rehellisyys ja lahjomattomuus, itseluottamus ja siihen liittyen henkinen tasapaino, tiedollinen kyvykkyys (jolla tarkoitetaan kykyä hankkia ja tulkita suuri määrä informaatiota) sekä hyvä busineksen tuntemus. Hunt (1991) on lisännyt vielä motivaation johtamiseen ja johtajuutta tukevan arvopohjan. (Viitala 2009, 10).

Johtamistyylejä akselilta asiat, ihmiset ja muutos

Sitten kun oli päästy selvyyteen, millaisia johtajat ovat ja millaisia hyvät johtavat ovat, alettiin kiinnostua siitä,  "Millaista johtaminen on?" ja toisaalta "Miten pitäisi johtaa?" Syntyi siis johtamistyylejä tarkastelevaa tutkimusta. Aluksi löydettiin tietenkin ääripäitä, autoritääristä ja osallistuvaa johtamista. Näin siis hahmotettiin kaksi pääulottuvuutta ihmiset (leadership) ja asiat (management) painottavaa johtajatyyppiä, kunnes 1990-luvun alussa alettiin puhua johtamisen kohteena olevien ihmisten kehittymistä ja muutosta tukevasta johtamistyylistä. (Viitala 2009, 10.) Nähdäkseni siis samoihin aikoihin kun ruvettiin puhumaan myös oppivasta organisaatiosta ja elinikäisestä oppimisesta.

Tutkimuksien mukaan ihmiset ovat tyytyväisiä niihin johtajiin, jotka ovat aktiivisia näillä kolmella johtamiseen liitetyllä osa-alueella (Viitala 2009, 10).

Johtamisen pätevyysalueet

Jotta johtaja ei pääsisi helpolla, pitää tutkia myös sitä, mitä johtajan tulisi osata ja millaisia taitoja hyvällä johtajalla on. Näin sai alkunsa johtamisen pätevyysalueita käsittelevä tutkimus. Esiin nostettiin sellaisia osa-alueita kuin tekniset taidot, ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot, käsitteelliset taidot, sisäiset voimavarat (vahvistuvat henkisen kasvun kautta ja ovat lähellä johtajan persoonaa). Johtaminen on käytännössä ihmissuhdetyötä, siksi siinä painottuvat ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot. (Viitala 2009, 11.)

Mitä johtaja tekee ja mistä hän vastaa? Viitala (2009, 10) listaa Sheridanin, Kerrin ja Abelsonin (1982) mukaan seitsemän johtajuuteen liittyvää kohtaa.

1. Tehtävänohjaus: tavoitteiden ja odotusten täsmentäminen, ohjeistaminen.

2. Palauttenanto suorituksista: suoritusten arviointi ja palautetieto.

3. Palkitseminen suorituksista: palkitseminen aikaansaannoksista ja lisäsuorituksiin ohjaaminen.

4. Huomioiminen: alaisten tunteiden ja tarpeiden huomioiminen.

5. Osallistaminen: alaisten rohkaiseminen ja aktivointi päätöksentekoon ja ideointiin.

6. Vilpittömyys: oikeudenmukainen toiminta ja luotettavuus.

7. Edustaminen: alaisten etujen ajaminen yksikön ulkopuolella ja neuvotteleminen.

Tilannejohtamismallit

Kuten ehkä nimikin kertoo, tilannejohtamismallit pyrkivät erittelemään tilanteen ja johtamisen välistä yhteyttä. Johtajuutta määrittelevät toimintaympäristössä mm. tehtävien haastavuus, kompleksisuus, menetelmällinen vaihtelevuus, fyysiset etäisyydet ja ryhmän ilmapiiri. Viitala (2009, 11) toteaa, että johdettavat ovat keskeinen tilanteen vaikutustekijä. Hän esittää väitteensä perustaksi Herseyn ja Blanchardin (1988) tutkimusta, jonka mukaan alaisten osaaminen ja halu määrittävät sen, millaista johtamista tarvitaan. Halu on riippuvainen itseluottamuksesta, sitoutumisesta ja motivaatiosta, kyky puolestaan tarkoittaa osaamista, joka koostuu tiedosta, kokemuksesta ja taidoista.

Viitala (2009, 11) on pohtinut johtajuuden murroskohtaa ja viittaa Bennisin (1991) tutkimukseen, jonka mukaan johtajuuden murros on tapahtunut 1980- ja 1990-lukujen vaihteessa. Organisaatiota ei voinut enää johtaa suunnittele-toteuta-arvioi - mallilla, vaan uudistumisen ratkaisevaksi tekijäksi nousi organisaatioiden henkinen pääoma, joka on ihmisissä. Tämä kaikki alkoi näkyä johtajuuskeskustelun terminologiassa. Enää ei puhuttukaan johtajista, vaan valmentajista, fasilitaattoreista (mahdollistajista), osaamisen johtajista, tranformatiivisista (uudistavista) johtajista sekä pedagogisista johtajista. Yhteisenä piirteenä näille johtajuuksille oli se, että johtajan tärkein tehtävä on auttaa henkilökuntaansa pärjäämään erilaisissa muutostilanteissa ja samalla tukea heidän osaamistaan ja kehittymistään. 

Asenne ratkaisee
Vuonna 2001 MacNel määritteli esimiehen tärkeimmäksi tehtäväksi osaamisen jakamisen edistämisen, suotuisan oppimisympäristön rakentamisen ja oppimisen edellyttämien mahdollisuuksien ja resurssien luomisen.  Samalla on huomioitu se tosiasia, että esimies-alaissuhteet ovat  varsin heterogeenisiä. Esimiehen tulkinta alaisen suorituksesta ja asenteesta ratkaisee hänen suhtautumisensa ja käytöksensä alaista kohtaan. Tällaisia tuloksi siis Graenin ja Cashmanin  vuonna 1975 tehdyssä tutkimuksessa, jossa tarkasteltiin 60 johtajaa. (Viitala 2009, 11-12.) Tämä asia on jokaisen esimiehenä toimivan hydä tiedostaa.

Taito olla alainen
Kiinnitin huomiota, kirjallisuutta lukiessani, että kirjallisuudessa keskitytään johtajiin ei niinkään johdettaviin. Olen siksi puhunut usein siitä, että myös alaistaitoja tarvitaan. Voi kai todeta, että on myös taito olla alainen. Kun on puhutaan johtajatyypeistä ja johtamistaidosta, niin on ihan pakko nostaa esille myös työntekijätyyppejä. Vaikka kuulee puhuttavan ruskeakielisyydestä ja jostain vastaavasta, niin ehkä alaisen ei kuitenkaan kannata tehdä pomon elämää tahallaan vaikeaksi. Esimiehetkin ovat vain ihmisiä, heillä on tunteet, tarve tulla hyväksytyksi jne.

Lähteet ja lukemisto

Teksti: Feedback- for Real

Robison, J.  How to Create a Culture of Organizational Well-Being (15.1.2018).  

 

Viitala, R. (2009). Johdanto. Teoksessa Johtajuus. (2009.) Ekonomi-Esimies. Suomen Ekonomiliitto. SEFE ry.

Edit
15.1.2018.