Seppo Helakorven ja Pauli Juutin (1996) toimittamassa teoksessa Tiimiorganisoitu koulu on toinen luku, joka alkaa sivulta 73, otsikoitu: Tiimityö asiantuntijaorganisaatiossa. Luvussa pureudutaan mm. työn muutostrendeihin. Teksti on, siltä osin, ehkä jopa ajankohtaisempaa nyt kuin parikymmentä vuotta sitten, jolloin tämä teos on toimitettu.
Kirjoittajakaksikko kuuluu suomalaisen johtamis- ja ja koulutusajattelun eliittiin. Seppo Helakorpi on
kasvatus- ja koulutsalan vahva asiantuntija, tutkija ja tieteelisen
tiedon havainnollistaja ja Pauli Juuti on puolestaan vahva käytännön ja akateeminen ammattilainen
johtamisen ja organisaatiotutkimuksen parissa. Molemmilla on varsin vahva
käytännön kokemus kouluttajana ja tieteellisen tiedon soveltajana käytännön
tilanteisiin sekä uusien toimintamallien kehittämisessä ja testaamisessa.
Kirjoittajat aloittavat (Helakorpi & Juuti 1996, 74), kuten jo edellä totesinkin, toisen luvun kuvaamalla kirjoitushetken tilannetta, jossa yhteiskunnan muutosnopeus on lisääntynyt ja tästä seuraavaa tilannettä, että emme enää pysty ennakoimaan ympäristön tapahtumia niin kuin muutamia vuosikymmeniä sitten, jolloin organisaatiot pystyivät sopeutumaan muutoksiin kehittämällä "pienten askelten" kautta toimintaansa vastaamaan vaadittavaa tilannetta. Olemme siis tilanteessa, jossa on organisaation on kyettävä uudistumaan. Toisaalta koska ainoastaan muutos on asia, joka on pysyvää tulin miettineeksi, että millä tavalla muutokset on koettu ennen vanhaan? Vauhti on tuntunut silloinkin varmasti suhteellisen nopealta ja haasteelliselta. Jonkinasteinen totuus lienee se, että muutosta, pientäkin, on aina vastustettu vaikka toisaalta muutosta on toivottu tai jopa vaadittu. Muutosprosessin yksi ongelma on se, että muutos ei ole esine jonka voi ottaa hyllyltä ja laittaa takaisin jos ei tykkääkään. Muutos on prosessi ja siinä on elettävä mukana ja on muututtava myös itse. Ilman omaa halua ja kykyä muuttumiseen mikään ei luonnollisestikaan voi muuttua. Joskus ihminen joutuu tilanteeseen, jolloin ei ole mitään muuta vaihtoehtoa kuin muutos. On muututtava.
Työelämän vanhat hierarkkiset rakenteet ovat tehottomina ja epämotivoivina väistymässä (Helakorpi & Juuti 1996, 74). Tähän tekee kyllä mieli kommentoida, että toivottavasti ovat. Toisenlaisiakin kokemuksia nimittäin on koettu ja nähty. Kirjoittajat jatkavat, että hierarkkisten toimintamallien tilalle on tullut erilaisia joustavia toimintatapoja. Uudet organisaatiot perustuvat joustavuuteen, asiakaskeskeisyyteen ja korkeatasoiseen laatuun. Ominaista niille on se, että ne ovat matalia, kevyitä, monitaitoisuudelle, tiimeille ja verkoistoille perustuvia joustavia rakenteita. Johtaminen perustuu niissä valtuuttamiseen ja ihmisten valmentamiseen. (Helakorpi & Juuti 1996, 74.) Asiantuntijaorgansiaation johtaminen on jo lähtökohtaisesti erilaista kuin suorittavan työn johtaminen. Asiantuntijuus perustuu yksilön ajatteluun, ennenkaikkea kriittiseen ajatteluun, erilaisten vaihtoehtojen arviointiin ja analysointiin.
Kirjoittajat siteeraavat Engeströmin ajatusta ammattien ja organisaatiomallien muutoksesta. Engeström (1989) on jakanut muutokset neljään kohtaan:
Teksti tässä : http://share.hamk.fi/aokk/seppoh/tyomuutos.htm
Nykyajan työssä korostuvat yhteistyötaidot ja moniammattitaitoisuus (Helakorpi & Juuti 1996, 75). Puhutaan laaja-alaisesta osaamisesta. Itsensä kehittäminen ja elinikäinen oppiminen kietoutuvat luonnollisena, ja voisiko sanoa urakehityksen näkökulmasta välttämättömänä, osana yksilön elämään. Enää ei suorittavan työn tekijäkään voi tuudittautua siihen, että kerran opittu pätee koko työuran ajan. Helakorpi ja Juuti (1996, 75) toteavat, että työorganisaatioratkaisuissa on tavoitteena sovittaa yhteen yritysen ja työn tekijöihin kohdistuvat odotukset ja toistaalta työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet sekä heidän työhön kohdistuvat odotuksensa. Kirjoittajat siteeraavat Wileniusta (1981), jonka mukaan on kyse tarpeiden tyydyttämisestä. Tyydytysmotiivit jaoitellaan kolmeen pääryhmään. Ensinnäkin on aineellisen toimeentulon saaminen. Tähän kuuluvat perustarpeiden saaminen: ravinto, vaatetus, asunto, lääkehoito ja tervellinen elinympäristö. Työ toimii siis välineenä. Toisena on ihmisen sosiaalisuus. Työssä tulevat ystävyyssuhteet turvatuksi ja yksilö voi tyydyttää sosiaalisia tarpeitaan ja ihminen jäsentyy työnsä kautta yhteiskuntaan. Asioita, jotka liittyvät tähän kokonaisuuteen ovat turvallisuus, tasa-arvo, oikeudenmukaisuus, arvonanto, vapaus ja valta. Kolmanneksi ihminen pyrkii käyttämään kykyjään, sillä ihmisellä on sisällän tarve tehdä työtä. Työsuoritukseen kuuluu fyysisen suorittamisen lisäksi tietoisuus ja älyllisyys (henkisyys). Työ ei siis ole vain keino ja tarkoitus sinänsä, ei pelkkä elinkeino vaan elintoiminta, jonka myötä ihminen pyrkii kehittämään kykyjään.
Työn merkitys siis individuaalisesti että sosiaalisesti on tärkeää. Kun työn merkitys yksilöllisesti heikentyy, heikentyy samalla työmoraali. Miten tämä sitten ilmenee käytännössä? Kirjoittajien mukaan se näkyy lisääntyneinä häiriöinä, tehottomuutena, sairauksina, poissaoloina, myöhästymisinä, eettisesti arveluttavana toimintana. Eli yksilöllinen merkitys muuntuu tätä kautta koko työyhteisön tasolle. Paras suoritustaso saavutetaan, kun yksilön tavoitteet ovat yhdenmukaisia organisaation tavoitteiden kanssa. (Helakorpi & Juuti 1996, 75-77.) Ei ole siis ollenkaan yhdentekevää, miten yksilöitä kohdellaan yhteisössä. Ihmiset voivat huonosti työyhteisössä, joka on ristiriidassa omien arvojen kanssa. Talouselämässä aihepiiriä on käsitelty mm. Irmeli Salon artikkelissa Seis organisaatio, tahdon ulos. Artikkelin mukaan todelliset syyt irtisanoutummiseen eivät tule yleensä julkisuuteen. Lähes aina niihin liittyy jaksamiseen liittyviä kysymyksiä. Arvot muuttuvat ja kun taloudellinen tilanne sallii tehdä sellaista, mistä oikeasti nauttii, tilaisuuteen tartutaan.
Kuva on lähteestä http://dinamehta.com/blog/2010/01/12/twitter-maslows-hierarchy-of-needs-nay-hierarchy-of-tweets/
Yksilön tarpeet noudattavat hierarkiaa. Mashlow havaitsi sen ja tämän perusteella hän kehitti tarvehierakria -mallinsa. (Tarpeeseen liittyviä postauksia tässä blogista löytyy tästä linkistä.)
Tiimityö uuden työelämän peruselementtinä
Sivulta 79 alkaen käsitellään tiimityötä uuden työelämän peruselementtinä. Käytäntö ja teoria eivät vielä ihan paiskaa kättä tässä suhteessa. Kouluissa teetetään toki ryhmätöitä, mutta syy, miksi niitä teetetään jää opiskelijalle usein aika hämärän peittoon. Yksi luumuilee ja toiset tekevät tai toiset luumuilevat ja yksi tekee. Opiskelijat vaativat tästä syystä yksilökeskeisempiä suoritustapoja, jotta he voivat saada hyvän arvosanan, jolla on heille merkitystä työnhakutilanteessa. Kirjan alaotsikot kuvaavatkin tilannetta, joissa haasteita on enemmän ja vähemmän: tiimityön yleisiä periaatteita ja tiimien ja tiimien jäsenten erilaisuus.
Ryhmätyö on levinnyt tavaksi organisoida työskentelyä. Erityisesti japanilaiset ja ruotsalaiset ovat alan edelläkävijöitä. Teoksessa mainitaan että tiimityön käyttönotto on ollut mm. Yhdysvalloissa hitaamaa ja tämä johtuu siitä, että siellä johtajat pelkäävät tiimityön kaventavan valtaansa. (Helakorpi & Juuti 1996, 79.) Olisiko ongelma se, että kun tiimissä vaihdetaan ajatuksia huomataan epäkohtia ja uskalletaan joukolla sanoa sellaisia asioita, joita ei yksilöinä uskallettaisi?
Käytännössä automaation lisääntyminen lisää työntekijöiden keskinäistä riippuvuutta ja tekee tiimityön järkeväksi tavaksi toimia. Yrityksen näkökulmasta itsenäiset tiimit ovat keino parantaa tuottavuutta. Vaikka tiimityö on ryhmätyötä se ei kuitenkaan poista yksilön vastuuta. Päinvastoin. Jokaisen tulee tehdä hommansa. (Helakorpi & Juuti 1996, 80.)
Kirjoittajat vertailevat ryhmäorganisaatiota ja perinteistä organisaatiota Alexander Hamilton Instituten mukaan.
Perinteinen organisaatio
Johdon tehokkuus
Tekniikkakeskeisyys
Vastakkainasettelu
Säännöt ja kuri
Salailu
Päätökset ylhäällä
Työnteijöiden erikoistuminen
Muuttumaton rakenne
Yksilön saavutukset
Ryhmäorganisaatio
Oma-aloitteisuus
Ihmiskeskeisyys
Yhteistyö
Luottamus ja itsekuri
Avoin tiedonkulku
Itsenäinen päätöksenteko
Työtekijöiden joustavuus
Muuttuva rakenne
Ryhmän suoritukset
(Helakorpi & Juuti 1996, 81.)
Ongelmallista on omasta mielestäni se, että tiimejä perustetaan varsin löysästi jopa vähän mielivaltaisesti. Tiimiksi syntyminen ei elävässä elämässä edelleenkään tapahdu niin, että ryhmälle kerrotaan, että te olette nyt tiimi. Siinä on oma kasvuprosessinsa ja jotta tiimytyö onnistuu on yksilöiden arvostettava toisiaan yksilöinä ja työntekijöinä. Tähän aihepiiriin viittaavat myös kirjoittajat. Lisäksi tiimin jäsenten on oltava riittävästi vuorovaikutuksessa. (Helakorpi & Juuti 1996, 82-83.) Tämä jälkimmäinen kohta on asia, joka työpaikoilla useimmiten sivuutetaan: tiimiytymiselle ei anneta aikaa. Aikaresurssi asioiden hoitamiseen on olematon tai sitä ei ole ollenkaan.
Tiimien ja tiimin jäsenten erilaisuus
Kaiekan taustalla toimintaa ohjaavat arvot toteavat Helakorpi ja Juuti (1996, 84). Arvot näkyvät organisaation filosofiassa, teknisissä järjestelmissä ja ihmissuhteissa.
Helakorpi ja Juuti (1996, 84-85) siteeraavat Parkerin (1984) tutkimuksia, joissa on löytynyt neljä erilaista tiimityön toimintatyyliä. Näiden toimintatyylien taustalla ovat psykologiset ihmistyypit.
Ensimmäisenä on Kyseenalaistaja "Kysymykset", Myötävaikuttaja "Tehtävä", Sovittelija "Prosessi" ja Innostaja "Tavoite".
Myötävaikuttaja on siis tehtäväkeskeinen tiimin jäsen, joka antaa mielellään tiimille hyviä teknisiä neuvoja, tekee tytönsä ja vaatii tiimiä asettamaan korkeat suoritusnormitja käyttämään resursseja viisaasti. Sovittelija on prosessikeskeinen jäsen. Hän on tehokas kuuntelija joka helpottaa osallistumista, ristiriitojen selvittely, konseksukseen pääsemistä ja epävirallisen, rennon ilmapiirin kehittäiminen on ihmismyönteisen sovittelijan tunnuspiirre. Kyseenalaistaja asettaa tiimin tavoitteet, menetelmät ja ettiset näkökohdat kyseenalaiseksi. Hän on valmis olemaan eri mieltä ja rohkaisee ottamaan riskejä. Hän on avoin ja vilpitön. Tämä tyyppi saa käytännössä yleensä syyt niskoilleen niskuroinnista vaikkakin hänen tarkoituksensa on saada asiat sujumaan kokonaisuuden kannalta parhaalla mahdollisella tavalla. Kyseenalaistaja nimittäin (syvä)ymmärtää, että kuolleella hevosella ei voi ratsastaa.
Helakorpi ja Juuti (1996, 85) siteeraavat myös Shonkin (1994) ajatuksia, joiden mukaan tiimipohjaiselle organisaatiolle on aina tilaa, vaikka työn organisointitavoissa onkin olemassa tiettyä heiluriliikettä.
1. Työntekijöiden valtuuksien lisääminen työn suorittamissa
2. Yhteistoiminta tehtävien koordinoinnissa ja toteuttamisessa
3. Työntekijöiden sitoutumisen ylläpitäminen ottamalla heidät mukaan tavoitteiden asettamiseen, suunnitteluun ja päätöksentekoon
Helakorpi ja Juuti (1996, 86-87) toteavatkin että tiimi ei ole mikä tahansa
työryhmä, vaan se on tietyn prosessin kautta yhteistyöhön kasvava
ryhmä. Tiimin kehityskaari: Työryhmä, Näennäistiimi, Potentiaalinen tiimi, Todellinen tiimi, Korkean suoritustason tiimi.
Työryhmä on irrallinen ryhmä, jolle on annettu tehtäväksi joku asia. Se hoitaa työn omalla tavallaan eikä siinä käytetä hyväksi synergiaa. Työnjako ja ongelmanratkaisu perustuvat käskyttämiseen. Näennäistiimiin suoritus on heikompi kuin työryhmän. Tiimi on tilassa, jossa se on muodostettu, mutta käytännössä se ei toimi eikä tiimin jäsenten voimavarojen hyödyntämisestä eikä riskien ottamisesta olla kiinnostuneita. Potentiaalinen tiimi saa enemmän aikaan, mutta päämäärä ja vastuu on epäselvää. Tämä on taso, jolla useimmat tiimit ovat. Todellisen tiimin tulokset ovat hyviä, sillä jäsenet ovat sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin ja toimintatapoihin. Korkean suoritustason tiimi on kiinnostunut jäsentensä henkilökohtaisestsa kasvusta ja menestyksestä.
Ks. myös Kajaanin ammattikorkeakoulun sivustoa, jossa on aiheesta asiaa.
Tiimien kehitysvaiheet
Asia joka käytännössä sivuutetaan on siis se, että tiimiorganisaatioon siirtyminen ei tapahdu äkkiä ja yhdellä päätöksellä. Tiimin rakentumisen hitaus voi suistaa hankkeen raiteiltaan. Käytännössä ei olla valmiita hyväksymään sitä, että voi kulua jopa vuosia ennen kuin on päästy toivottuun tilanteeseen. Haasteena on myös se, että ei ole olemassa yhtä tiimin oikeaa mallia, vaan kaikki tiimit ovat erilaisia aivan kuten yksilöt, jotka niissä ovat, ovat erilaisia. Tiimin sanotaan olevan kypsä ryhmä, joka osaa kohdata ongelmansa ja kasvaa kohtaamiensa kriisien seurauksena. (Helakorpi & Juuti 1996, 88.)
Ryhmän kehitysvaiheet ovat
1. Ryhmän muotoutumisen vaihe
2. Vaikean ongelman kohtaamisen vaihe
3. Yhteisen ongelmanratkaisun vaihe
Ryhmä muodostuu vasta kun:
- ryhmän toimintatavat ovat osoittautuneet tehokkaiksi
- päämäärään, toimintatapoihin ja rooleihin liittyvät näkemyserot ovat hälvenneet
- ryhmän jäsenten väliset vuorokaikutus- ja ihmissuhteet ovat selkeytyneet
- jokaisen jäsenen oman panoksen mahdollistavat toimintatavat ovat löytyneet
- jokaiselle jäsenelle on muotoutunut arvostettu "paikka" ryhmässä
- jäsenet luottavat toisiinsa (Helakorpi & Juuti 1996, 89-90.)
Viisivaiheinen malli ryhmän kehityksestä
Ryhmän muodostumisen alkuvaiheessa tyypillistä on kaaoksen voittaminen, joka vaatii aikaa ja kärsivällisyyttä. Ryhmän kiinteytymisvaiheessa sen sisällä alkaa muodostua osarymiä, jotka taistelevat keskenään. Ongelmaratkaisussa voidaan käyttää mm. seuraavia keinoja:
- rajataan ja selvennetään käsillä olevaa ongelmaa
- henkitaan riittävästi tietoja käsiteltävästä asiasta
- arvioidaan saatujen tietojen arvoa ja merkitystä käsiteltävänänä olevan ongelman kannalta
- rohkaistaan jokaista ryhmän jäsentä osallistumaan ongelmanratkaisuun mm. kysymällä eri jäsenten mielipiteitä ja luomalla ryhmään sellaiset normit, ettei esitettyjen mielipiteiden tarvitse olla oikeita
- pyritään vähentämään sellaisia puheenvuoroja, joissa jäsenet arvioivat toistensa panostusta, asemaa ja rooleja
- pyritään lisäämään ongelmanratkaisuun liittiyvää toimintaa ja vähentämään jäsenten välisten ristiriitojen esittämiseen liittyvää toimintaa. (Helakorpi & Juuti 1996, 90-92.)
Ensimmäisessä vaiheessa ryhmän jäsenet ovat turvahakuisia Tunteita ei paljasteta, etenkään niitä, jotka ovat pelon sävyttämiä. Äänekkäimmät käyttävät varovaisia puheenvuoroja. Puheenvuorot ovat pitkiä, mutta niiden käyttäjät eivät kuuntele toisiaan. Toisessa vaiheessa jäsenet alkavat hakemaan turvaa itselleen ja omille mielipitelleen niistä joilla on samanlaisia ajatuksia. Jäsenten väliset ystäväyyssuhteet muodostuvat. Kolmas kehitysvaihe on osaryhminen välisten näkemyserojen kohtaaminen. Ryhmään muodostuu valtajärjestelmä ja sosiaalinen rakenne erilaisine rooleineen, statusrakenne ja sosiaalisine normeineen. Kolmas vaihe on välttämätön välivaihe ryhmän kehitykselle. Jos tätä vaihetta ei kohdata, ryhmä taantuu edelliselle tasolle. Neljäs vaihe on se, kun ollaan valmiita käyttämään energiaa päämäärien saavuttamiseen. Ryhmän jäsenet tuntevat toisensa ja tietävät millaisia tietoja ja taitoja jäsenillä on. Jäsenet ovat sopeutuneet normeihin ja statusjärjestelmään. Turvallisuus on riittävää ja kommunikaatio avointa. Vaarana on, että tässä vaiheessa yritetään miellyttää muita. Ei uskalleta ilmaista avoimesti mielipiteitä. Viides kehitysvaihe on ylin ja onnistuessaan silloin pystytään käyttämään hyväksi kaikkien jäsenten henkistä kapasiteettia toimintojen hyödyksi. Tämä vaihe vaatii, että ollaan sitoutuneita ryhmän päämääriin. Viidennessä vaiheessa jäsenet vaihtavat roolejaan tilanteiden mukaan. (Helakorpi & Juuti 1996, 92-94.)
Oppiva organisaatio
Oppiva organisaatio (Sarala & Sarala 1996) on sanapari, joka nousi esiin 1990-luvun alkupuolella. Itsekin olen tehnyt ensimmäisen yliopistollisen harjoitustyöni (kasvatustieteiden proseminaarin eli kandintyön) aihepiiriin liittyen Anitta Saralan ohjauksessa. Oppivan organisaation mallin mukaisesti toiminta nähdään oppimisprosessiksi ja oppimisprosessin avulla päästään, tämän käsityksen mukaan, entistä korkeammalle tasolle. Oppivan organisaation ideologia perustuu elinikäisen oppimisen näkemykseen. Ihminen oppii läpi elämänsä ja voi hyödyntää kokemuksiaan, jos pystyy niitä kriittisesti reflektoimaan yhdessä muiden kanssa. (Helakorpi & Juuti 1996, 95.)
Asiantuntijaorganisaatiot ja asiantuntijaorganisaatio
Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen perustuu nimenomaan itseohjautuviin ryhmiin. Menestyvälle organisaatiolle on olennaista jatkuvat uudistuminen. (Helakorpi & Juuti 1996, 97.)
Vanhanaikaisen organisaation kolme muutosten estäjää ovat:
1. sisäänpäinlämpiävyys
2. toimintokeskeisyys
3. johtokeskeisyys (Helakorpi & Juuti 1996, 98.)
Mielekäs työ on tavoitteena asiantuntijaorganisaatiossa. Asiantuntijalle on annettava autonomia ja riippumattomuus strategisessa ja operatiivisessa mielessä. Strateginen autonomia on sitä, että henkilö haluaa päättää mitä tekee. Operatiivinen autonomia tarkoitaa henkilön halua päättää, miten hän tekee. Asiantuntijan riippumattomuus on henkistä ja taloudellista. (Helakorpi & Juuti 1996, 101.)
Johtajuus uudessa organisaatiokulttuurissa
Osallistuva johtaminen-keskinäisen riippuvuuden luominen delegoinnin, vapauttamisen ja toisten palvelemisen kautta
Jaettu vastuu- sellaisen ympäristön luominen, jossa kaikki tiimin jäsenet kokevat olevansa yhtäläisesti vastuullisia työyksikön tuloksesta
Määrätty tarkoitus - yhteisen ymmärryksen omaaminen siitä, miksi ryhmä on olemassa ja mitä tehtävää se on toteuttamassa.
Vapaan tiedon välittyminen-luottamuksen sekä avoimen ja rehellisen tiedottamisen ilmapiirin luominen
Tulevaisuuteen suuntautuminen-muutoksen näkeminen tilaisuutena kasvuun
Luovien kykyjen käyttö-yksilöllinen kykyjen ja luovuuden hyödyntäminen
Nopea reagointi-tilaisuuksien oivaltaminen ja niiden hyödyntäminen (Helakorpi & Juuti 1996, 104.)
Hyvään asiantuntijaorganisaation kulttuuriin liittyviä piirteitä Sipilän (1991) mukaan löytyy seuraavia (Helakorpi & Juuti 1996, 104-105):
- asiakassuuntautuneisuus ja palvelualttius
- työsuuntautuneisuus
- aikaansaannosten ja tulosten korostaminen
- tinkimätön laadun tavoittelu, ammattitaidon arvostaminen
- yhteistyön arvostus
- palautteen anto, kritiikin salliminen ja sietäminen
- erilaisten käyttäytymis- ja työskentelytapojen hyväksyminen
- ei-hierarkkisuus
- avoimmuus
- toisten kunnioittaminen ihmisenä ja keskinäinen luottamus
- vapaus
- meidän porukka on ainutlaatuinen -tunnelma
- hauskuus
- me menestymme -tunnelma
Helakorpi ja Juuti (1996, 106) ottavat esiin myös Katsenbachin & Smithin tehotiimit. Tehotiimissä jäsenet uhraavat todella merkittävästi aikaansa ja energiaansa työlle. Tehotiimin periaatteet ovat:
1. Tiimeillä on yleisesti hyväksytty kokoava ja selkeä tarkoitus
2. Tiimityössä korostuvat teot ja saavutukset sekä yhteinen pyrkimys huippusuorituksiin
3. Tiimin jäsenten ominaisuudet täydentävät toisiaan. Heillä tulee olla valmius ongelmien ratkaisemiseen, päätöksentekotaito ja heidän tulee tulla toimeen keskenään.
4. Tiimin jäsenet sitoutuvat yhteisiin päämääriin
5. Jäsenten omien vastuiden lisäksi jokainen on myös vastuussa koko tiiminen saavutuksista ja epäonnistumisista
6. Jokapäiväinen toiminta perustuu tehokkaaseen viestintään, tiimissä voi esiintyä myös rakentavaa ristiriitaa
7. Työ on pyritty jakamaan tiimissä suhteellisen tasaisesti
8. Tiimityö perustuu luottamukseen, toisten tukemiseen ja kannustamiseen, mutta myös arvostelua ja epäilyä tuodaan avoimesti esiin
9. Tiimin jäsenet ottavat myös riskejä ja ovat valmiita kohtaamaan henkilökohtaisen tappion
10 Tiimin tulokset ylittävät yksilösaavutusten summan, sen jäsenet oppivat työssään ja motivoituvat aina vain enemmän yhteisistä saavutuksista.
Comments