Strategian jalkauttaminen

Kuvat Margit Mannila

Strategia, vaikka se olisi kuinka hyvä, epäonnistuu, mikäli sitä ei osata tehdä todeksi. Tärkein kysymys, kun strategiaa ruvetaan jalkauttamaan, on  viestinnän alkuvaiheessa kysyä miksi, seuraavaksi tulee kysymys miten ja vasta viimeisenä mitä.  On pystyttävä viestimään, miksi strategiassa olevat asiat ovat tärkeitä sekä yhtiölle että yhteisölle, miten strategian avulla päästään tavoitteisiin ja lopuksi mitä strategia tarkoittaa ja edellyttää ihan jokaiselta työntekijältä käytännön tasolla. (Wendelin 2013, 123.)

Strategian jalkauttamiseksi kutsutaan sitä yhdeksänvaiheista prosessia, jota noudattamalla onnistuminen varmistetaan (Wendelin 2013, 123). Yhdeksän kohtaa ovat

1. Visiosta viestitään - yhteisesti ymmärrettävä kooste päivittäiselle tasolle.
2. Avainhenkilöt mukan dialogiin.
3. Eliminoidaan ei -strategiset toiminnot.
4. Mittariston tarkistus ja täsmennys.
5. Kommunikoiminen koko organisaatiolle.
6. Linkitys budjetteihin.
7. Takaisinkytkentä - seuranta -täsmennys.
8. Henkilökohtaisten mittareiden linkitys tuloksiin.
9. Toimintaa. (Wendelin 2013, 123.)

Mitä nämä kohdat sitten sisältävät?

1. Visiosta viestitään yhteisesti ymmärrettävä kooste päivittäiselle tasolle

• Vastaus kysymykseen miksi uusi strategia on tärkeä yhtiön tulevaisuudelle, miten strategiaa tulkitaan ja mitä se oikeasti tarkoittaa jokaisen arjessa.
• Työstetään mittaristo, jolla vision toteuttamista mitataan käytännössä
• Esimerkiksi:
  Päätavoite
  Päävastuullinen
  Päämittari
  Välitavoite
  Seurantajaksot
• Dokumentoidaan, mitä ja milloin kussakin prosessissa pitää tapahtua, jotta tavoitteista tulisi totta.

2. Avainhenkilöt mukan dialogiin

• Keskijohto/avainhenkilöt käyvät dialogin avulla läpi uuden vision ja strategiaehdotuksen.
• Välineinä mittarit, mitattavuus niin ihmisten kuin asioiden osalta; yhtäältä miten kulttuurin pitää muuttua ja toisaalta miten prosesseja täsmennetään.
• Luodaan tarvittaessa prosessi- tai yksikkökohtaiset mittarit ja seuranta.
• Luodaan pelisäännöt dialogille, jota käydään jalkautuksen yhteydessä organisaatiossa.

3. Vahvistetaan toimivia osa-alueita ja eliminoidaan ei -strategiset toiminnot

• Uusia resurssipankkeja, joita strategia edellyttää.
• Uusi strategia paljastaa hyödyttömiä hukkaputkia ja väärää resurssien allokointia, mutta se paljastaa myös kaiken sen, mikä jo ennestään toimii ja mitä pitää edelleen vahvistaa.
• Etsitään yhdessä niitä toimintoja, jotka voidaan lakkauttaa ilman että tuottavuus kärsii.
• Hyödyttömät toiminnot poistetaan ja syyt kommunikoidaan organisaatiolle läpinäkyvästi.

4. Mittariston tarkistus ja täsmennys

• Rehellinen ja arvojen mukainen tarkastus mittariston toimivuudesta.
• Säilyykö strategia ja visio samana tämän tarkastuksen jälkeen, vai vaatiiko se täsmennystä?
• Synnyttääkö mittaristo myönteistä tilivelvollisuutta tarpeeksi vai koetaanko se kontrolloivana rajoittimena?

5. Kommunikoiminen koko organisaatiolle

• Esimiehet käyvät dialogia työpajoissa jokaisella osastolla läpi vision, strategian ja mittariston henkilökohtaisesti.
• Jokaisen työntekijän pitää pitää pystyä tämän jälkeen keromaan omat mittarit vision ja valitun strategian valossa.
• Jokaisen työntekijän pitää myös pystyä tämän jälkeen vastaamaan miksi, miten ja mitä -kysymykseen sekä siihen, miten strategia tulee vaikuttamaan hänen arkiseen työhönsä. Mikä muuttuu ja mikä säilyy ennallaan?

6. Linkitys budjetteihin

• Jokaiselle päämittarille täytyy löytä vastine budjetissa.
• Uusien resurssitarpeiden  läpikäyminen ja ankkuroiminen osastoissa.

7. Takaisinkytkentä - seuranta -täsmennys

• Tehdään sovitulla ajanjaksolla feedback-kierros.
• Käydään tarkasti läpi onnistumiset ja epäonnistumiset, jotta niistä voidaan oppia ja niitä voidaan hyödyntää.

8. Henkilökohtaisten mittareiden linkitys tuloksiin.

• Tulospalkkaus tehdään läpinäkyväksi ja oikeudenmukaiseksi, niin että motivaatio pysyy hyvänä koko organisaatiossa

9. Toimintaa

•  Strategian todeksi tekeminen häviää aina kulttuurille, mikäli kulttuuria ei ole saatu tukemaan toteutusta. Ainoastaan tarpeeksi suuri määrä kertauksia voi synnyttää tarvittavan määrän uusia hermoverkostoja organisaation "kollektiivisiin aivoihin" niin, että uudesta tekemisestä syntyy tapa toimia ja sen myötä uusi, strategiaa tuleva kulttuuri. (Wendelin 2013, 123-126.)

Wendelin (2013, 126) toteaa että strategian toimivuus joutuu koville kun muutoksen vauhti on kova. Siksi kannata kiinnittää huomiota erityisesti seuraaviin asiohin:

• ovatko tavoitteet niin selkeät, että niitä on helppo kommunikoida eteenpäin
• miten varmistamme sitoutumisen tavoitteiden mukaiseen toimintaan
• osaammeko optimoida resurssien käytön
• kuinka hyvä tilannetaju meillä on  ja mikä suunnitelma meillä on yllätyksien varalta
• kuinka yhdenmukaista on johtamisemme
• miten keräämme koko ajan tuoretta tietoa markkinoilta, ja miten analysoimme sen hyötykäyttöön
• miten huolehdimme avainpelureidemme jaksamisesta
• voimmeko tehdä strategiasta vieläkin yksinkertaisemman ja helpommin ymmärrettävän
• kuinka varmistamme tiellä pysymisen, asioiden loppuun saattamisen. (Wendelin 2013, 127.)

Wendelin (2013, 134) toteaa, että muutos on usein pitkäkestoisempi prosessi kuin luulemmekaan. Ihminen ja sitä kautta yhteisöjen identiteetti muodostuu pikkuhiljaa. Muutosvastarintaa on Wendelinin  (2013, 135-136) mukaan ainakin kuutta erilaista päätyyppiä. Nämä päätyypit ovat:

• En tiedä. Lääke tähän: selkeä viesti, miksi muutos on tarpeellinen ja mihin olemme menossa.
• En osaa. Lääke: osaamisen lisääminen ja inhimillisten vahvuuksien nostaminen esiin. 
• En halua. Lääke: suorituksen johtaminen ja palautekulttuurin syventäminen, suostuminen tilivelvollisuuteen.
• En uskalla.  Lääke: valmentava johtaminen ja vahvuuksien kasvattaminen.
• En usko. Lääke: oman esimerkin näyttäminen ja vision kirkastaminen.
• En pysty. Lääke: rohkaiseminen ja kannustaminen.

Kuvan lähde Pulkkinen (2014, 19) Pulkkinen on opinnäytetyössään ottanut esille juurruttamisen mallin  ja oppimisprosessin. Hän käyttää mallia, jota ovat käyttäneet Ora-Hyytiäinen, Ahonen & Partamies (2012).

Kuvan lähde löytyy tästä linkistä.

Tavoitteiden saavuttamisessa on yksinkertaisimmillaan kysymys siitä, uskallammeko kasvaa ihmisinä vai haluammeko jäädä polkemaan paikallaan. Kun on jo valmiiksi oppiva ja kehittävä asenne, on muutoksiinkin suhtautuminen huomattavasti helpompaa. (Wendelin 2013, 136.)

Henkilökohtaisen muutoksen kolme vaihetta on puolestaan kuvattu opiskelija  Kaariaisen (2014) blogissa.




 Kuvan lähde tästä linkistä.

 Lähteet ja lukemisto

6 askelta kohti muutosta. Yhteiskunta-alan korkeakoulutetut. (20.4.2016).

Kaariainen (2014). Muutosjohtaminen. (20.4.2016).

Pulkkinen, Happiness. (2014). Tekonivelleikkauksen jälkeinen sähköinen potilasohjaus. Laurea ammattikorkeakoulu. Hoitotyön koulutusohjelma. Opinnäytetyö. (PDF). (20.4.2016).

Wendelin,  Lasse. (2013). Ihmisen aika. Johtajan sielu ja sisu. Kauppakamari. Helsinki.

Väistö, Nina. (2014). Leanistäkö lisää virtaa pääsuunniteluprosessiin. Aalto University Professional Development - Aalto PRO. (20.4.2016).
 

Lähetetty Windows Phonesta