Terveys ja johtaminen: Terveydenhuollon organisaatiokulttuurit, oppiminen ja kehittäminen

Kuva Margit Mannila

Luentomateriaalina on  Jari Vuoren (2005) toimittama  teos Terveys ja johtaminen sen sisältö jakautuu viiteen päälukuun, joiden otsikot ovat:

Käsitteet ja käsitteiden määrittely

Terveysjohtamisen historia ja nykytila

Hyvä elämä ja työ johtajan haasteina

Terveydenhuollon organisaatiokulttuurit:oppiminen ja kehittäminen

Voimavarana talous, informaatioteknologia ja henkilöstön tulevaisuus

Tämän luvun aiheena on Terveydenhuollon organisaatiokulttuurit: oppiminen ja kehittäminen.

Juha Kinnunen ja Jari Vuori (2005, 193) toteavat, että useat kulttuurisesti muutosta ja johtamista lähestyneet tutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että organisaation kulttuurin ja sen johtamisen tutkimuksessa tulisi tarkastella toimintaympäristön ulkoisten tekijöiden vaikutuksia, kuten sosiaalisia, taloudellisia ja poliittisia, yhtä aikaa organisaation sisäisten tekijöiden (rakenteiden, prosessien, toiminnan) kanssa.

Tutkijoilla on erilaisia tulkintoja kulttuurin merkityksestä organisaatiossa. 1980-luvulla johtamiskirjallisuudessa nimettiin menestyvien yritysorganisaatioiden piirteeksi vahva kulttuuri, jolla tarkoitettiin työyhteisön ja/tai koko organisaation arvojen yhteneväisyyttä. On havaittu, että organisaation on kyettävä jatkuvasti tarkastamaan tavoitteitaan suhteessa toimintaympäristön muutoksiin ja vaatimuksiin. Heikossa organisaatiokulttuurissa oletettiin olevan vain vähän jaettua historiaa, vahvasti yhdessä koettuja arvoja ja uskomuksia sekä yhteisöllisyyttä. (Kinnunen & Vuori 2005, 195.)

Terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistinen malli
Kontingenssiteoria on holistisuusmallin lähtökohta (Kinnunen & Vuori 2005, 197). Kirjoittajat toteavat (2005, 198) että väite ettei terveydenhuollon johtaminen poikkea muusta johtamisesta, on täysin kestämätön ajatus. Terveydenhuollossa ovat omat erityispiirteensä, joiden ymmärtäminen on tärkeää.

Kuvan lähde  löytyy tästä linkistä

Kuvan lähde http://www-01.ibm.com/software/city-operations/images/main_icon-300x300.png

 

Kuvan lähde http://www.hospitaltohome.philips.com/clientlib/images/healthcare-tomorrow/philips-healthcare-tomorrow-enterprise-approach.png







 Kuvan lähde Kaplan & Norton (2007).  https://hbr.org/resources/images/article_assets/hbr/0707/R0707M_A.gif

Kinnunen ja Vuori (2005, 215) nostavat esiin Edgar Scheinin jo vuonna 1965 esille tuoman ajatuksen, jonka mukaan ettei julkista intressiä, kaikkia kansalaisia koskevia tavoitteita toteuttaviin organisaatioihin tule luoda tulosyksiköitä, koska nämä yksiköt alkava kilpailla keskenään ja siitä seuraa se,että organisaation kokonaistavoite hämärtyy. Tämä ilmiö tapahtuu mielestäni missä tahansa organisaatiossa. Henkilökohtainen kokemukseni ja näppituntumani on, että jos organisaation sisällä on yksiköitä, joilla on tulosvaatimukset, ne alkavat käyttäytyä kuin keskenään kilpailevat yritykset ja yhteinen tavoite hämärtyy tärkeäksi muodostuu yksikköjen johtajien henkilökohtainen status.

Jari Vuori
Päätöksenteko dialogisesti oppivassa ja johdetussa työyhteisökulttuurissa

Ensimmäisessä luvussa Vuori (2005, 218) määrittelee oppivaa organisaatiota.  Oppiva organisaatio on ajatuksena ja työskentelytapana laventunut. Mentorointi on nyt ehkä muodikkain osa oppivaa organisaatiota ja hiljaisen tiedon siirtämistä.  Kriittinen suhtautuminen opittuun on välttämätöntä, että kehitystä tapahtuu. Tästä on ajatuksia postauksessa Alussa oli liike.

Mentorointia on määritelty mm. Wikipediassa näin: Osaava, arvostettu ja kokenut asiantuntija (mestari, mentori) neuvoo, tukee ja edistää kahdenkeskisessä vuorovaikutussuhteessa kehityshaluista mutta kokemattomempaa henkilöä työssä tai opiskelussa. Suhde perustuu avoimuuteen, molemminpuoliseen luottamukseen ja tasa-arvoisuuteen. Se pyrkii mentoroitavan (aktorin, ohjattavan) ammatilliseen ja henkiseen kehittymiseen, työuran selkeyttämiseen sekä työssä ja opinnoissa menestymiseen.Tämän ja muutamia muita mentorointiin liittyviä ajatuksia eri lähteissä tiivistin kirjoitukseen Mentorointi II Mentorship tähän blogiini.

Tiimityö asiantuntijaorganisaatiossa postauksen sisältö kuvaa hyvin tätä keskustelua, jota Vuori (2005) tuo esille tässä kirjoituksessa.

Vuori (2005, 218-219) nostaa esiin Tsangin erittelyn oppimisen ja organisaatioiden suuntauksista. Mallissa näitä ovat

1. psykologia ja organisaatioiden kehittäminen keskittyy ihmisten kehityksen tutkimiseen
2. johtamistiede tiedon prosessointiin
3. sosiologia ja organisaatioteoria sosiaalisiin rakenteisiin
4. strategian tutkimus organisaation menestykseen
5. tuotantotalous tehokkuuteen
6. kulttuuriantropologia merkitysjärjestelmiin eli mm. siihen, kenen määrittämään todellisuuteen uskotaan ja missä todellisuudessa oppiminen jatkuu

Vuori (2005, 221) siteeraa Easterby-Smithin & Araujon vuonna 1999 ilmaisemaa ajatusta, jossa terveydenhuolton organisaatiota suositellaan lähestymään sekä teknisenä että sosiaalisena ilmiönä.
Organisaatioiden oppimisessa ideana on, että organsiaatio on järjestelmä tai eliö, kirjoittaa Vuori (2005, 221). Se reagoi ympäristönsä muutoksiin yhtä automaattisesti kuin termostaatti reagoi lämpötilan muutoksiin. Tämä ajattelu perustuu Argyrisin ja Schon esittämiin ajatuksiin, joissa organisaation oppiminen kuvattu yksi-, kaksi- ja kolmikehäisenä. Yksikehäinen oppiminen:  Organisaatio mukautuu ympäristön vaatimuksiin ja korjaa toimintaansa siten, että se saavuttaa mm. vuosittaiset tavoitteet. Kaksikehäinen oppiminen: Organisaatio ei mukaudu kaikilta osin ympäristön vaatimuksiin, vaan pohtii kriittisesti sitä, ovatko perusnormit ja arvot toiminnassa tarkoituksenmukaisia. Kolmikehäinen oppiminen: Organisaation olemassaolo kyseenalaistetaan. Kolmikehäisessä oppimisessa on esitetty, että organisaatio luo ja mukautuu toimintaympäristöönsä. (Vuori 2005, 221-222.)


Organisaatioviestintä ja oppiminen -luvussa Vuori (2005, 225- 227) nostaa esiin toimivan sisäisen viestinnän hyödyt organisaatiolle. Näitä asioita ovat:

• tuottavuuden kasvu
• poissaolojen vähäisyys
• palvelujen ja tuotteiden korkeampi laatu
• innovaatioasteen kasvu
• harvemmat lakot
• alhaisemmat kustannukset

Viestinnässä ongelma syntyy siinä, että mitä enenmmän virallista viestintää, ohjeiden ja normien muodossa käytetään, sitä kauemmaksi johto etääntyy työntekijöistä. Tästä seuraa epäluottamuksen tuntemusta, joka synnyttää epäoikeudenmukaisia tuntemuksia: miksi meiltä ei kysytty?
Tällaisessa tilanteessa tulisi välttää:

• julistuksia ylevässä hengessä
• merkittäviä suunnanmuutoksia
• liiallista luottamusta viralliseen viestintään
• uusia ohjeistuksia ilman perusteluja
• teknistä ja hämmentävää virastokieltä
• pitkiä taukoja viestinnässä suhteessa työntekijöihin. 

Käytännössä edellä kuvatussa tilanteessa toimitaan juurikin päinvastoin.

Dialogi ja valta -otsikon alla Vuori (2005, 233)  viittaa Menziesin klassisiin  löydöksiin, joiden mukaan on perusteltua olettaa, että terveydenhuollon autoritaarinen johtamiskulttuuri on edelleen yhteydessä potilaan kohtaamisesta ja hoidossa onnistumisesta syntyviin pelkoihin.

Dialogin hyödyt ja haitat johtamisessa
Vuori (2005, 238-239) listaa dialogista saatavia hyötyjä yksilölle ja organisaatiolle:

1. Luovuus. Avoimmuus luo mahdollisuuden uusia vaihtoehtojen ennakkoluulottomaan etsintään ja oppimiseen. Kun tuttua tai tuntematonta asiaa yritetään ymmärtää dialogisesti, tajunnan ja merkityksen virtaan vapautuva työntekijä kykenee hyödyntämään kokemustaan uudella tavalla ja organisaatio saa näin työtehtäväänsä tyytyväisemmän työntekijän.
2. Epävarmuuden käsittely. Mahdollistaa nimenomaan anteeksiannon taidon myötä vaikeiden ihmissuhteiden  toimivan tarkastelun. Organisaation työntekijöiden poissaolot vähentävät hedelmällisempien työ- ja viestintäkokemusten myötä. Epävarmuuden sieto auttaa ymmärtämään, miksi ihmiset keskittyvät liiaksi vakuuttamaan toisilleen tietävänsä oikean vastauksen silloinkin kun kysymys on väärä. Tietoisuus syntyy ilman syyllisyyttä siitä, kuka on oikeassa ja väärässä.
3. Väärinymmärrysten analyysi. Sitoutuminen ja lupausten pitäminen dialogin ehtojen mukaisesti mahdollistaa väärinymmärrysten tehokkaan käsittelyn.
4. Kokemusten jakaminen. Ihmiset uskaltautuvat sanomaan sitä, mitä todella ajattelevat ja mitä todella ovat kokeneet. Tällä tavoin voidaan vasta vähitellen edetä kohti arvokeskusteluja, joilla on yhteys kulttuurin muutokseen.
5. Tulkintojen alkuperä paljastuu. Useiden tuodessa aidon näkemyksensä asioihin päästään vähitellen analysoimaan sitä, mikä kaikki yhdistää toiminnan tasolla. Eri asioille annetut merkitykset paljastavat toiminnan todellisen lähtökohdan.
6. Muutos. Johtajan tai yksilön aikaansaama dialogi voi johtaa siihen, että organisaation toiminnalle syntyy aito ja kaikkia osapuolia tyydyttävä kulttuuri perusoletuksineen ja arvoineen.

Hyödyt voivat kääntyä johtajan taitamattomuuden vuoksi haitoiksi (Vuori 2005, 239):

1. Jännitteet. Luovuus edellyttää avoimmuutta ja avoimmuus luottamusta. Epäluottamus tai valta-asema voivat johtaa liiaksi oikean vastauksen etsintään. Dialogi ei lähde liikkeelle vaan synnyttää uusia ristiriitoja ihmisten välille.
2. Epävarmuus lisääntyy. Taitamaton dialogin johtaja voi lisätä epävarmuutta, jos ottaa yksipuolisesti riskejä ihmissuhteissa. Kakkien tulee olla tasapuolisesti osallisina tässä tilanteessa. 
3. Väärinymmärrys lisääntyy. Saattaa vääristää viestintää, jos esitetyistä lupauksista dialogin suhteen ei kyetäkään pitämään kiinni tai toteuttamaan niitä. Organisaatiolle saattaa tulla kalliiksi tällainen viestintä, ja se vähentää päätöksenteon tehokkuutta.
4. Kokemusten jakamisen vaikeus. Kaikki eivät pysty keskustelemaan ja kuvaamaan avoimesti omia kokemuksiaan.
5. Informaation liiallisuus. Useiden ihmisten tuottamat ideat ja vaihtoehdot käsiteltävään asiaan luovat epävarmuuden tunteen siitä, ettei mikään ole oikein. Voi syntyä kuvitelmia, että kaikkien ideat olisivat kehityskelpoisia tai toteutettavia käytännössä.
6. Ristiriidat. Uudet toimintatavat eivät olekaan yhtenäisiä yksilöiden ja organisaatioiden tavoitteiden välillä, josta seuraa uusia ristiriitoja. Ylipäänsä organisaatioon saattaa syntyä ilmapiiri, jossa kukaan ei tiedä, mihin tulisi uskoa.

Dialogi voi olla pitkä tai lyhyt. Kun osasto on liiallinen koheesioltaan ja siellä vallitsee "kodikas ilmapiiri", silloin sen suurimmat "oireet" ovat (Vuori 2005, 245):

1. Haavoittumattomuuden illuusio - osasto kuvittelee pystyvänsä mihin vaan ongelmitta.
2. Rationalisointi. Osasto selittää toimintansa puutteet itsensä kannalta parhaalla tavalla.
3. Moraalittomuus. Sokeus jäsenistönsä etiikalle: meistä ei kukaan voisi toimia epärehellisesti.
4. Stereotypiat. Osaston ulkopuolisista luodaan kielteisiä mielikuvia, jotka vahvistavat osastoa.
5. Sosiaalinen paine. Ryhmän toiminnan epäilijät vaiennetaan mm. puheoikeutta rajoittamalla.
6. Itsesensuuri. Osaston ulkopuolisille puhutaan valikoivasti, ettei koheesio vähenisi.
7. Yksimielisyys. Kun päätös on tehty, kaikki siitä poikkeavat vaihtoehdot kielletään.
8. Ajatuksenvartijat. Ryhmäajattelun vangit asettavat itsensä ikään kuin päätöstensä henkivartijoiksi. Toisinajattelijat ajetaan osaltolta pois, jos heitä on sinne edes päästetty.

Vuori (2005, 247-248) kirjoittaa että tiivistetysti perusterveydenhuollon johtajien toimintatutkimushankkeessa korostui johtajan tuleminen tietoiseksi omista viestintätavoistaan. Jokaiselle terveydenhuollon johtajalle, hierarkkisesti alimmasta ylimpään olisi hyödyksi oppia tarkkailemaan ja arvioimaan kokouksia keskustelijoiden ja päätösten areenana. Yksinkertaisesti tämä tarkoittaa sitä, että arvioidaan, kuka

1. ei ole kyennyt kuuntelemaan loppuun toisen esittämää käsitystä
2. puhu päälle
3. on hiljaa jatkuvasti
4. vaihtaa puheenaihetta
5. tarjoaa omaa ajatustaan
6. ei fyysisesti keskity toisen puheenvuoroon jne.
7. selvästi ärsyyntyy jostakin.

 

Kuvan lähde https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAJnAAAAJGU0YzZhODE1LTc3MmUtNDdhNi04ZjUwLTE1MTgzOThjMWFhMA.png


Merja Miettinen
Terveydenhuollon innovatiivisuuden esteitä, kannusteita ja mahdollisuuksia
Miettinen (2005, 260) kertoo tarkastelevansa terveydenhuollon johtamista innovatiivisuuden esteiden ja kannusteiden näkökulmista.

Oppivalla organisatiolla on kyky luoda, hankkia ja siirtää tietoja sekä muuttaa toimintaansa tietojen, kokemusten ja uusien käsitysten mukaiseksi. Tällä organisaation oppimisella tarkoitetaan reagointia ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin havaitsemalla ja korjaamalla virheellisiä toimintoja ja toimintatapoja. (Miettinen 2005, 262.)

Uudistuskyvyttömien organisaatioiden ominaisuuksia, on yhden alaluvun otsikko (Miettinen 2005, 268).   Miettinen (2005, 269) kirjoittaa, että visionäärisyyden ja visioiden puute tai aneemisuus on tyypillistä vähäisesti innovatiivisille organisaatioille. Vastaavasti sitten innovatiivisuuden merkitys hoitotyön osaamisessa ja rekrytoinissa (Miettinen 2005, 271) otsikon alla Miettinen pohtii organisaation keskeiseksi menestystekijäksi osaavaa henkilöstöä. Hoitotyön osaamisen perustana oleva tieto hankitaan koulutuksella, johon sisältyy tietoa hoitotyön ydintehtävästä ja työssä tarvittavista erityisalueista. Hoitotyö sisältää myös käytännöllistä tietoa, joka hankitaan kokemuksen kautta. Tähän osaamiseen liittyy myös intuitio, joka on tilannesidonnaista. Sairaanhoitajan työssä on keskeistä muutoksenhallinta ja innovatiivisuus (Miettinen 2005, 274).

Rekrytointi ja innovatiivisuus. Miettinen (2005, 275-276) kirjoittaa, että terveydenhuoltoalalla työntekijöiden systemaattinen rekrytointi on melko uusi ja tuntematon asia. Systemaattisella rekrytoinnilla tarkoitetaan perusteellisesti suunniteltua, arvioitua, mahdollisimman objektiivista ja ennalta sovitut kriteerit täyttävää hakuprosessia, jossa hakijat osallistuvat monivaiheeseen valintaprosessiin hakiessaan työsuhdetta.


Ismo Lumijärvi
Laatujohtaminen ja tasapainotettu mittaristo terveydenhuollossa
Otan tähän muutamia käsitteitä Lumijärven (2005, 278-279) artikkelista.
Benchmarking -vertailuasema, jossa usemmiten saman alan organisaatiot ovat vapaaehtoisessa yhteistyössä laadun, prosessin, valmistus- tai toimitusajan tai suoritustason keskinäiseksi vertailemiseksi ja parhaiden käytöntöjen esille nostamiseksi. Benchmarking-menettelystä on käytetty mm. termejä esimerkkivertailu, esikuvavertailu tai oppiva ydinosaamisvertailu.

Laatujohtaminen (TQM) on suppean määritelmän mukaan johtamismenetelmin tapahtuvaa tietoista pyrkimystä laadulliseen virheettömyyteen organisaation kaikissa toiminnoissa. Laajemman määrielmän mukaan tarkoitetaan johdon ja työntekijöiden yhteistoiminnan järjestelmää hyvälaatuisten palvelujen tuottamiseksi ja kehittämiseksi ulkoisten asikkaiden tarpeiden ja odotusten mukaisesti.

Laatujärjestelmä laadunvarmistamisen standardeja: ohjeisto, laatukäsikirjat, sekä toiminta- ja työohjeet, jotka opastavat suunnittelemaan ja rakentamaan laatujärjestemän sekä ylläpitämään sitä. Terveydenhuollossa tunnetuimpia näistä ovat ISO 9000 -standardit, jotka määrittelevät myös palvelualojen laatujärjestelmän keskeiset rakenne osat (SFS-käsikirja) sekä King's Fund -menettely.

Laatupalkinnot -tietyn standardin mukaisesti laadittuja arviointijärjestelmä, joiden avulla organisaatiot voivat analysoida nykytilansa "laadukkuutta" ja hakea kehittämiskohteita. Arviointijärjestemien pohjana on laatujohtamisen jonkilainen ideaalimalli, jossa kukin ominaisuus on pisteytetty. Organisaatiot käyvät läpi toimintaansa kysymyspatteristojen avulla ja saavat sen perusteella pistemäärän, joka kuvastaa käytännössä sitä, miten kattavasti organisaatiossa on käytössä palkinnan kriteereissä mainittuja käytäntöjä.  Tunnettuja laatupalkintomalleja ovat Suomen laatuyhdistyksen laatupalkinto, Euroopan laatupalkinto (EFQM) sekä Bertelsmann-säätiön laatupalkinto.

Palvelusitoumus - organisaation asiakkailleen antamia yksipuolisia sitoumuksia palvelujen laatutasosta. Johtavana ajatuksena on, että asiakas tietää jo palvelusuhteen käynnistyessä, millaista palvelua hän voi odottaa, edellyttää ja vaatia.

Tasapainotettu mittaristo- Balanced Scorecard. (Balanced Scorecard) Tasapainotetulla mittaristolla tarkoitetaan organisaation suunnittelun ja seurannan sekä sisäisen kommunikoinnin välineeksi kehitettyä mallia, jossa visioista ja strategioista vaihe vaiheelta edeten pyritään luomaan konkreettinen, onnistumisen eri osatekijöitä tasapainottava mittaristo, jonka avulla organisaatiot saavat nykytilansa ohjautumaan strategioiden mukaisesti. Yritykset ja julkiset organisaatiot tarvitsevat oman tasapainotetun mittaristonsa.

Laatujohtamisen keskeiset piirteet voidaan tiivistää seuraaviin peruselementteihin:

• Laadun kokonaisvaltainen ja laaja-alainen ymmärtäminen
• Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten kohtaaminen sekä virheiden karsiminen
• Johdon ja työntekijöiden yhteistoiminnan ja sitoutumisen vahvistaminen
• Pyrkimys siirtyä laadun valvonnasta sen varmistamiseen ja jatkuvaan parantamiseen
• Kustannustietoisuuden sisäistäminen ennen muuta huonon laadun kustannustekijöiden karsimiseksi
• Tilastollisten tutkimusmenetelmien perusosaamisen hallinta sekä soveltaminen seuranta- ja kehittämistyössä
• Prosessiorientaatio ja henkilöstön osaamisen kohottaminen
• Tuotannon koko ketjun on oltava laadukas: siksi kumppanuus ja verkostoituminen takaa parhaiten hyödyn pitkällä aikavälillä (Lumijärvi 2005, 280-281.)

 Laatupalkintomenettelyssä selvitetään seuraavantyyppisten laatutekijöiden järjestämisen tilaa:

• Miten asikkaiden tarpeet ja odotukset on otettu huomioon?
• Onko laatustrategia osana organisaation toimintastrategiaa?
• Miten systemaattisesti laatuinformaatiota kerätään, mitataan ja analysoidaan?
• Miten osallistuvaa ja henkilökunnan vaikuttamisen sallivaa henkilöstöpolitiikka on?
• Miten koulutus ja kannustus ottavat laatutyön huomioon?
• Miten hyvinvoivaa henkilökunta on?
• Miten suunnittelu ja prosessien johtaminen tukevat laatutyötä ja laadun varmistamista?
• Miten laadukkaina asiakkaat pitävät lopputuotteita ja palvelua?
• Miten hyvä laadun ja kustannusten suhde heijastuu organisaation menestykseen esimerkiksi sopimustilanteissa? (Lumijärvi 2005, 288.)

Tärkeimpiä kehityskohteita hoidon laadun kehittämisen osa-alueina (Lumijärvi 2005, 2015):

• hoitotyön asiakaslähtöisyys
• potilaskohtaisen hoidon suunnittelu
• tavoitteellisuus ja taloudellisuus
• henkilöstörakenteen tarkoituksenmukaisuus
• hoidon porrastus
• rutiinien vähentäminen

 Lumijärvi (2005, 293) viittaa aiempaan tutkimukseensa (Lumijärvi 2000), jossa tasapainotetun mittariston mallissa sovelletaan seuraavia periaatteita:

•  Tuloksellisuuden (onnistumisen, menestymisen) arviointi ja mittarit ankkuroidaan visioon, strategiaan ja kriittisiin menestystekijöihin
• Tuloksellisuutta tarkastellaan näkökulmien kautta
• Eri osatekijöitä painotetaan menestystekijöinä sen mukaan, mikä on niiden merkitys strategian edistäjänä (ei standardipisteytystä)
• Ydinmittaristo (15-20 mittaria) rajataan olennaisiin menestystekijöihin
• Erityinen paino asetataan henkilöstön aikaansaannoskyvyn arvioinnille ja kehittämiselle (henkinen kasvu, oppiminen ja innovatiivisuus)
• Korostetaan tasapuolisesti mennyttä, nykyistä ja tulevaa menestyskykyä, erityisesti arvioinnin tuottamaa ennustearvoa pitemmällä aikajänteellä eli futuriteettia
• Strategiat valitaan loogisesti siten, että niiden keskinäissuhde ja hierarkia (strategiakartat) kuvastavat samalla menestymisen mekanismia. Palautietoa käytetään oppimisen välineenä.
• Strategiat luodaan ja ne viedään käytäntöön vuoropuhelun, viestinnän ja osallistumisen kautta.

Kaija Saranto
Tietojärjestelmät terveydenhuollon muutoksen johtamisessa
Tietojen hyödyntäminen (Saranto 2005, 307).
Terveydenhuollon tietojärjestelmät. 

 Terveydenhuollon tietojärjestelmät ovat kompleksisia. Kuten postauksesta Käsitteet ja käsitteiden määrittely tulee ilmi, on terveydenhuoltoalalla todella monta päällekäistä, rinnakkaista ja jopa saman organsaatiotahonkin ylläpitämää järjestelmää.  Kuten jo tuossa postauksessa totesin, järjestelmät tuskin keskustelevat keskenään eivätkä ne ole tilastointiperiaatteeltaan yhteneviä, joten tilastojen luotettavuudessa on todennäköisesti jonkin verran ongelmia.
Onko yhteiskunnan varoja perusteltua tuhlata näin moneen erilaiseen järjestelmään lienee yksi vakavasti otettava kysymys. Nyt kun kaikessa säästetään, olisi tässä mielestäni yksi erinomainen säästökohde.





Lähteet ja linkit

Alussa oli liike. Perheyrittäjyys. (5.10.2015).

Healthcare tommorrow. Philips. (2.10.2015).

Hoffmann, Janet, A. (2015). Feedback: It's a Dialogue not a Monologue. (5.10.2015).

Hinnoittelustrategia. Referaatti. Perheyrittäjyys-blogi. (2.10.2015).

Isosaari, Ulla. (2008).  Valta ja tilivelvollisuus teveydenhuollon organisaatiossa. Tarkastelu lähijohtamisen näkökulmasta. Acta Wasaensia No 188. Sosiaali- ja terveyshallintotiede 4. Vaasa. Väitösk. (PDF) (2.10.2015).

Kaplan, Robert.S.,  & Norton, David. P. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harward Business Review. (2.10.2015).

 Kinnunen, Juha & Vuori, Jari (2005). Terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistinen malli. 192-217. Teoksessa  Jari Vuori (toim). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.

Kuppler, Tim. Culture Fundamentals  -9 Important Insights from Egar Schein. (2.10.2015).


Lumijärvi, Ismo. (2005).  Laatujohtaminen ja tasopainotettu mittaristo terveydenhuollossa. 278-302. Teoksessa  Jari Vuori (toim). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.

Mentorointi. Perheyrittäjyys. (5.10.2015).

Mentorointi II Mentorship. Perheyrittäjyys. (5.10.2015).

Miettinen, Merja. (2005). Terveydenhuollon innovatiivisuuden esteitä, kannusteita ja mahdollisuuksia. 260-277. Teoksessa  Jari Vuori (toim). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.

Pohjalainen, Marjut. (2012).  Hiljaisen tiedon käsite ja hiljaisen tiedon tutkimus: katsaus viimeaikaiseen kehitykseen. Informaatiotutkimus 31(3), 1-10. (PDF) (5.10.2015).

Saranto, Kaija. (2005). Tietojärjestelmät terveydenhuollon muutoksen johtamisessa. 303-313. Teoksessa  Jari Vuori (toim). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.

Schein, Edgar. (2013). Organizational Culture and Leadership. (2.10.2015).

Suominen, Jouni. (2011).Kohti oppivaa organisaatiota-konstruktion muodostuminen johtamisen ja oppisen välisistä riippuvuussuhteista. Turun yliopisto. Kauppakorkeakoulu. Tutkimuksia. Sarja A7/2011. Väitöskirja.  (PDF) (5.10.2015). 

Terveydenhuollon johtaminen. Suomen lääkäriliitto. (2.10.2015).

Terveydenhuollon tietojärjestelmät. Opas.fi. (5.10.2015). 

Tiimityö asiantuntijaorganisaatiossa. Perheyrittäjyys. (5.10.2015).

Weak signals in organizational learning etc. Perheyrittäjyys. (5.10.2015).

Vuori, Jari. (2005). Päätöksenteko dialogisesti oppivassa ja johdetussa työyhteisökulttuurissa. 218-259. Teoksessa  Jari Vuori (toim). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.

Vuori, Jari. (toim.) (2005). Terveys ja johtaminen. WSOY. Helsinki.
(Edit 8.10.2015)