Henkilöstöjohtamisesta

Talentumevents tapahtumassa 26.-27.2.2013 aihepiirinä oli henkilöstösuunnittelu. Tapahtuman esittelyssä kerrottiin, että  haastavina taloudellisina aikoina toimiva henkilöstösuunnittelu on aina vain tärkeämpää. Koulutuksessa luvattiin caseharjoitusten ja luentojen avulla vastauksia keskeisiin henkilöstösuunnittelun kysymyksiin, joita ovat esitteen mukaan mm.:

• Miten käännät strategian toiminnaksi ja varmistat, että organisaatiossasi on menestykseen vaadittavaa osaamista?
• Miten löydät optimaalinen henkilöstörakenteen ja -määrän?
• Miten varaudut eläköitymisen tuomiin haasteisiin?
• Miten kartoitat tulevaisuuden osaajatarpeet?
• Miten edistät joustavien työaikaratkaisujen toteuttamista?
• Miten ennakoit ja varaudut sekä sisäisiin että ulkoisiin muutospaineisiin?

TalentPoolin sivustolla on juttu, joka on otsikoitu: Tyytyväinen tiimi tuottaa. Juttuun on haastateltu muutamia henkilöstöjohtamisen saralla työskenteleviä henkilöitä ja heillä on kaikilla yhteneväinen näkemys siitä, että taustalla on yksilöllisyyden kunnioitus ja halu olla aidossa vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa. Jutussa haastateltu Tellabsin henkilöstöjohtaja Ari Hyvönen toteaa, että henkinen sitoutuminen on tärkeää. Yrityksesäs henkilöstön sitoutumista on mitattu vaihtuvuudella. Vaihtuvuus sinänsä ei kerro sitä, milloin henkinen sitoutuminen on loppunut. Ja Hyvösen mukaan se loppuu yleensä jo paljon aikaisemmin kuin yksilö vaihtaa työpaikkaa. 

Juttuun on haastateltu myös Helsingin kauppakorkeakoulussa aihepiiriä tutkinutta professori Sinikka Vanhalaa. Vanhalan mukaan henkilöstön hyvinvointi korreloi yrityksen tuloksen kanssa, mutta hän näkee kuitenkin yrityksen menestymisen selittyvän pääosin kilpailutilanteella, yleisellä taloudellisella tilanteella ja liikkeenjohdon strategisilla ratkaisuilla.

Haastattelussa kerrotaan myös WM-datan Seppo Matikaisesta, joka on kehittänyt pitkään johtamisjärjestelmää, joka perustuu henkilöstön odotusten, asiakastyytyväisyyden ja tuloksen tasapainoon. Matikainen nimeää järjestelmää onnistumisen kolmioksi ja hän seuraa sillä eri tulosyksiköiden henkilöstön odotuksia yritystä kohtaan, ja miten kunkin yksikön johto pystyy näihin odotuksiin vastaamaan. Samoin sillä mitataan asiakastyytyväisyyttä ja seurataan tulosta. Matikaisen kehittämässä järjestelmässä kolmesta lukuarvosta voidaan piirtää tasasivuinen kolmio niissä tapauksissa, kun tavoitteet saavutetaan kaikilla kolmella osa-alueella. Mikäli henkilöstön odotukset täyttyvät huonommin kuin aikaisemmin tai muissa vastaavissa liiketoimintayksiköissä, kolmion sivut vinksahtavat vinoon. Näissä tilanteissa mennään, Matikaisen mukaan, alaspäin myös tuloksessa ja asiakastyytyväisyydessä.

Millä Matikaisen mallissa sitten selittyy tämä asiakastyytyväisyyden lasku? Matikainen vastaa, että se selittyy sillä, että asiakas ostaa asiantuntijapalveluita mieluummin sellaiselta ihmiseltä, joka on tyytyväinen työhönsä ja jonka työpaikalla asiat ovat kunnossa. Siksi, jos henkilöstön kulma kolmiossa on kunnossa, niin se nostaa automaattisesti myös tulosta, sanoo Matikainen.

Toimintamallikin on selvä: Mikäli jonkin yksikön tiedot poikkeavat muista huonompaan suuntaan, käynnistetään toimenpideohjelma. – Koko henkilöstöä ei näissä tilanteissa ole koskaan ryhdytty vaihtamaan, mutta johtajat kyllä silloin tällöin vaihtuvat, toteaa Matikainen.

Mitä sitten voi tehdä, että yritys pystyy täyttämään henkilöstön odotukset? Matikaisen mukaan sen täytyy esimerkiksi luoda toimiva palkitsemisjärjestelmä ja panostaa henkilöstön hyvinvointiin. Nämä ovat  kuitenkin tekijöitä, joilla luodaan vain lähtötaso työtyytyväisyydelle, eivätkä ne siis yksinään riitä. Matikainen toteaakin, että tärkeintä eli asennetta ei voi ostaa. Hänen mukaansa maksamalla pikkuisen enemmän ei voi olettaa, että työntekijä on lojaali tai motivoitunut. Sen sijaan asenne ja arvot taas syntyvät yrityksen ylimmässä johdossa, vaikkakin niiden toteuttamiseen osallistuvat kaikki. Näiltä osin voi siis ajatella, että mitä isot edellä sitä pienet perässä pitää edelleen paikkansa.

Huippuryhmä rakennetaan suhde kerrallaan, toteaa Jarmo Manner blogissan Psykologinen pääoma. Tätä olen pohdiskellut useammankin kerran ääneen. Asia kun yleensä on niin, että ihmiset laitetaan johonkin ryhmään ja heidän pitäisi olla saman tien tiimi. Ei se vaan käytännössä mene ihan niin suoraviivaisesti. Aihepiiristä on kirjoitettu varmasti useampi hyllymetri tutkimusta ja tiedon pitäisi olla kaikkien esimiestehtävissä työskentelevien saatavissa.

Manner kirjoittaa:

"Ilman hyviä kahdenvälisiä suhteita ryhmän toiminnassa korostuvat automaattiset ryhmäilmiöt. Tällöin ryhmä sirpaloituu nopeasti aktiivisiin ja passiivisiin sekä sivustaseuraajiin. Ryhmän jäsenten keskinäiset roolit ja valtarakenteet sementoituvat ja todellinen yhteistoiminta ei suju. Automaattiset ryhmäilmiöt näkyvät vaikeutena puhua työasioiden konkreettisesti hoitamisesta. Työn hoitamisesta käytävän keskustelun sijaan vallan saavat jäsenten henkilökohtaiset suhteet, ennakkoluulot ja erilaiset ryhmäpelit.

Luottamuspääoman rakentamista ja suhteiden ja kytkentöjen toimivuutta voi pohtia miettimällä seuraavia kysymyksiä:

• paljonko tavoitellaan yhteistä etua, paljonko ajetaan vain omia tavoitteita?
• miten avoimesti kerrotaan asioista ja omista näkökulmista vai salataanko niitä?
• paljonko on yhteisiä arvoja ja periaatteita, paljonko vain omia?
• miten annetaan vuorovaikutuksessa toisille tilaa, vai puhutaanko lähinnä vain itse?
• paljonko halutaan ymmärtää toisten näkökulmaa, paljonko vain selitetään omaa?
• paljonko todella arvostetaan toista, paljonko vain itseä?
• paljonko kannatellaan toisia, paljonko heitä vähätellään?
• syntyykö yhteistyöstä aidosti tuloksia vai kuluuko energia jonninjoutavaan?"

Menestyvässä yrityksessä uskalletaan kuunnella yleensä niitä jotka ovat eri mieltä asioista. Aiemmin  postaamissani tarinoissa pohdiskellaan juuri tätä ilmiötä. (Ks. Riikinkukko pingviininen maassa, ja Keisarin uudet vaatteet-satu.) Epäonnistumisen salliminen vaatii rohkeutta, mutta se on kehittymisen kannalta välttämätöntä.