Projektin aikaohjaus

 Kuvat Margit Mannila

Projektin aikaohjaus

Projektisuunnittelun vaiheessa aikaohjaus on yksi keskeisimmistä osista. Pelin (2011, 105) toteaa, että aikataulu on kivjalka, johon perustuvat resurssi- ja kustannusohjaus. Pitkissä, usein vuosia kestävissä,  projekteissa  aikataulun suunnitteleminen on iso ja haastava osa-alue.  Tällaisissa  useammalle vuodelle jakautuvissa projekteissa on haastavaa hahmottaa kuukausien ja vuosien pituiset riippuvuudet. Suunnitteluvaiheessa jää usein pelivarat aikataulusta pois eikä välttämättä aikatauluja päivitetä, vaan yritetään toimia vanhentuneen aikataulun pohjalta.  Tämä johtuu usein siitä, että aikatauluihin suhtaudutaan lähtökohtaisesti ajatuksella, että "eivät ne kuitenkaan pidä paikkaansa."

 

Kuvan lähde http://images.slideplayer.biz/16/4937612/slides/slide_2.jpg. (3.11.2016).


Kun aikataulutusta laaditaan, niin aivan aluksi täytyy laatia tehtäväluettelo. Tehtäväluetteloon pitäisi huomata/muistaa merkata jokainen työvaihe/työvaiheen osa.

Kun laadit aikataulua (projektiositus (WBS), niin
1. Laadi tehtäväluettelo projektin tehtävistä
2. Arvioi tehtävien työmäärät ja kestot ja sijoita ne työkaluun paikalleen
3. Selvitä tehtävien suoritusjärjestys ja keskinäiset riippuvuudet
4. Allokoi resurssit tehtäville
5. Viimeistele aikataulu - käytä jotekin työkalua, jonka avulla voit visualisoida aikataulun.
6. Tarkastele ja analysoi tulosta
7. Hyväksytä aikataulu ja sitoudu sen noudattamiseen ja ylläpitämiseen. (Ks. Hanna-Kaisa Lammin luento.)

Projektin tehtävien karoittaminen aloitetaan ylhäältä alaspäin (Pelin 2011, 108).  Projektin aikataulusta voidaan erottaa kolme tasoa:

Yleisaikataulu -koko projekti mukana. Yleisaikataulu sisältää eri osapuolten päätehtävät, sopimussuhteet ja keskinäiset liittymät.

90 päivän aikataulu. Päivätarkkuudella laadittu aikataulu noin kolme kuukautta eteenpäin. Tarkennetaan ja jatketaan skaalaa kerran kuukaudessa.

Viikkoaikataulu (aina seuraavat kaksi viikkoa). Hyvin yksityiskohtainen aikataulu/tehtäväluettelo. Sisältä esille tulleet yhteensovittamiskysymykset, työmaajärjestelyt yms. Tarkastetaan viikkopalavereissa. (Pelin 2011, 109.)

Projektissa on otettava huomioon myös mahdolliset:
- viranomaisten luvat
- hyväksymiset
- laitetoimitukset
- kuljetukset
- pakolliset seisonta-ajat
- päätökset

Pelin (2011, 105) huomauttaa, että aikataulun pitäminen on ennestäänkin korostunut projektityöskentelyssä. Investointiprojekteissa pyritään usein mahdollisimman lyhyeen toteutukseen, johtuen sitoutuneiden pääomien suuruudesta ja investoinnin tuevan tuoton arvosta. Projektin suunnittelussa otetaan huomioon:

Myöhästymissakot

Esimerkiksi viikkosakko 0,5% max 7,5 %,  10 % sopimussakkoja on aika yleinen. Suurempiakin sopimussakkoja voidaan käyttää kriittisissä osaprojekteissa.

Sidotun pääoman korko
Projektiin investoiduille laitteille ja työlle voidaan laskea käypä korko. Rakennusprojekteissa voivat välilliset kustannukset olla merkittäviä (tilat, työmaajärjestelyt, varatut kone- ja laiteresurssit.)

Tuotto projektin tuloksesta
Jos tuotto saadaan alkamaan aikaisemmin, on voitettu rahaa.

Menetetty tuotto
Paljonko menetetään tuottoa jonkun prosessissa olevan katkoksen takia.

Markkinaetu

Tuotekehitysprojektissa merkittävä tekijä on tuotteen saattaminen  markkinoille ennen kilpailijoita.

Maine luotettavana toimittajana 

Tilaajalle on tärkeää, että  aikataulun pitävyyteen voi luottaa. Toimittajien valinnat putoavat pois, jotka ovat aiemmin myöhästelleet.

(Pelin 2011, 106.)

Aikatauluissa ilmeneviä heikkouksia

Pelin (2011, 107) nostaa esiin aikatauluissa ilmeneviä heikkouksia

• Karkeat tehtäväerittelyt, aikatauluissa kuukausien jopa vuoden pituisia janoja.
• Riippuvuudet puuttuvat tehtävien väliltä, vain pelkistettyjä janakaavioesityksiä.
• Pelivaroja ei tunneta eivätkä ne näy aikataulussa.
• Tehtäväjanaan sisältyy piilopelivaraa eli janan pituus ei kuvaa tehtävän yhtäjaksoista suoritusta.
• Resursseja ei ole merkitty aikatauluun, tästä seuraa usein että ei tunneta todellista resurssitarvetta ja pahimmassa tapauksessa ettei resursseja ole saatavilla tarvittavina ajankohtina.
• Aikataulut sanellaan-ei tehdä osapuolten yhteistyönä.
• Aikatauluja ei ylläpidetä, toimitaan vanhentuneen aikataulun pohjalta.
• Aikataulun luettavuus ja ulkoasu heikko.
• Aikataulusta puuttuu tehtäviä.
• Henkilöstön motivaatio aikasuunnitteluun heikko, asenne "ei ne kuitenkaan pidä paikkaansa". Johdon ote lepsu, johto hyväksyy aikataulujen lipsumisen.
• Käytetään projektihallintaohjelmaa, mutta ei ymmärretä ohjelman logiikkaa ja laskentasääntöjä. Kalenterista puuttuvat todelliset työajat ja vapaa-ajat.

Tiivistetysti aikatauluttamisesta

• Tehtävillä on oltava selvä mitattava alku ja loppu
• Kun tehtävän suorittaja vaihtuu, erittele myös tehtävä. Ellei yhdellä tehtävällä ole sama(t) resurssi(t) tehtävän koko kestoajan, ei toimintaverkkoa voi käyttää resurssilaskennan perustana.
• Ota mukaan myös keskeiset toimitukset. Näitä ovat pitkän toimitusajan omaavat koneet, laitteet ja materiaalit. Myös lyhyt, mutta kriittinen toimitus voidaan ottaa mukaan.
• Muista aikataulujen ja tehtäväluetteloiden jakaminen hierarkkiseksi systeemiksi. Ei kaikkea samaan aikatauluun.
• Anna eri vastuuhenkilöiden ja asiantuntijoiden tehdä heidän alueensa tehtäväluettelot.
• Suurimmat aikatauluvirheet  aiheutuvat kokonaan pois unohtetuista tehtävistä.
• Kehitä mallitehtäväluetteloja, jotka kuvaavat tietyn projektityypin kaikki tavalliset tehtävät. Tehtävien luetteloinnin jälkeen selvitetään tehtävien keskinäsiet riippuvuudet. Riippuvuuksien suunnittelu on samalla työjärjestyksen suunnittelua. (Pelin 2011, 113.)

Syitä, miksi työmääräarviot ovat virheellisiä

• projektin sisällön laajentuminen, muutokset määrittelyssä
• heikosti määritelty projektin tavoite ja sisältö
• ympäristötekijöiden muutokset (organisaatio muuttuu, määräykset ja lait muuttuvat, tilajärjestelyt jne.)
• työmäärää arvioivien tekijöiden kokemattomuus arvionneista
• arviointi tehty liian suurina kokonaisuuksina
• ei käytettävissä kokemusaineistoa aikaisemmaista vastaavista tehtävistä
• henkilöstön vaihtuvuus
• ylhäältä sanellut arviot
• lepsu projektin johtaminen

Projektin työmäärien arvioinnissa käytettäviä mentelmiä

Takaperoinen ajoitus
- määrätään projektin valmistumispäivä
-> jaetaan käytettävissä oleva aikväli projektin tehtäville.
Huomattavaa: menetelmä tuottaa tiukkoja ja epärealistisia aikatauluja

Parkinsonin menetelmä
Parkinsonin laki: työ vie sille varatun ajan.
Jos toimitusaika on  22 kk  ja käytettävissä on 8 resurssia, saadaan työmäärä:
Huomattavaa: 22*8=176 henkilötyökuukautta. Menetelmä antaa työhön kuluvan alarajan, mutta mikään ei takaa, etteikö aikaa kuluisi huomattavasti enemmänkin.

Mutu, Rahi, Metu
Intuitiiviset menetelmät (musta tuntuu, ravistetaan hihasta, meistä tuntuu...) Nopeita ja helppoja soveltaa. Näiden menetelmien heikkous on, että ne ovat vain kokeneen arvioijan menetelmiä. Asiantuntijoita (ATU) käyttämällä voidaan parantaa lopputulosta tai ryhmän (metu) ymmärrystä.

Paloittelu

projekti pilkotaan osiin  ja eritellään tehtävät eritellään yksityiskohtaisesti. Arvioidaan kunkin pienen osan työmäärä erikseen. Lasketaan tehtävän työmäärä ja sen osasten työmäärien summana. Menetelmä antaa tarkkoja arvioita, mutta on työläs.

Huomattavaa: Paloittelumenetelmää käyttämällä liika optimistisuus karsiutuu pois ja työmäärät kasvavat verrattuna muihin menetelmiin.

Projektin/työn jako vaiheisiin
Käytetään kokemusaineistoon pohjautuvia prosenttiarvioita työn jakautumisesta eri työvaiheisiin.

40 % sunnitteluvaihe
60 % toteutusvaihe, josta:
7 % tehtävä 1
38 % tehtävä 2
6 % tehtävä 3
4 % tehtävä 4
5 % tehtävä 5

Laskentakaavat
Yksinkertaiset laskentakaavat, jotka pohjautuvat aikaisempiin mittauksiin. Kaaviossa otetaan huomioon vain muutama työmäärään vaikuttava keskeinen tekijä.  Vertailu suoritetaan suhteessa keskiarvoon.

Taulukot ja tilastot
Joillakin aloilla on yleisiä taulukoita ja käsikirjoja, joihin kerätty alan työmäärälaskentaan liittyvää tietoa.

Analogia menetelmä
Verrataan projektia aikaisempiin samankaltaisiin projekteihin ja muunntetaan kertoimilla edelliset työmäärät. kertoimia saadaan määrä- ja tunnuslukutiedoista.

Matemaattiset mallit
Työmääräarvio saadaan matemaattisella kaavalla, jossa on arvioitavan kohteen työmäärään vaikuttavat parametrit (tekijät).
Työmäärä = a1+a2X1+a3X2+....+anXn.
Kaavassa: X on tehtäväkohtainen muuttuja ja a on kaavan vakiot

Kokemus     Työmääräkerroin
Harjoittelija 3,5-4,0
Jonkin verran kokemusta 2,0-3,0
Ammattitaitoinen 1,0-1,5
Ekspertti 0,6-0,8.

Kun malleja suunnitellaan on käytettävä samantyyppisiä tehtävämäärittelyjä kaikissa projekteissa. Määriteltyjen työtehtävien tulee olla

• vertailukelpoisia eri projektien kesken
• yleisesti esiintyviä
• työmäärältään mitattavissa
• hallittavia (kyetään määrittämään työmäärään vaikuttavat tekijät).

Lisäksi on selvitettävä työn tehtäviin vaikuttavat tekijät

• tehtävään  suoraan liittyvät (vaikeusaste, määrä, koko jne.)
• tekijään liittyvät (kokemus, koulutus, jne.)
• ympäristöön liittyvät (työvälineet, tilat, olosuhteet, sää jne.)

Selvittämällä kunkin parametrin vaikutukset saadaan kaavaan kertoimet. (Pelin 2011, 115-119.)

Pelin (2011, 119) huomauttaa, että työmääräarvioinnin perusongelma on se, ettei kokemuksesta opita. Projektin tunteja (toteutuneita tunteja) kannattaisi seurata ja tuntiraportoinnin tuottamia tunteja tulisi verrata arvioon.


Tehtävien riippuvuuksien selvittäminen
Kun tehtäväluettelo on saatu valmiiksi, ryhdytään selvittämään tehtävien välisiä riippuvuuksia.
Kun riippuvuuksia selvitetään voidaan edetä esimerkiksi seuraavasti:

• Luetteloi alkutehtävät, jotka voidaan aloittaa heti projektin käynnistyessä
•  Jokaisen tehtävän kohdalla kannattaa hahmottaa, mikä on työn seuraava vaihe. Näin kykenet edetenään tehtäväketjuittain.
• Tarkista tehtäväluettelo. Kysy: Mitkä tehtävät on oltava valmiia ennen tämän tehtävän aloittamista? Näin saat lisättyä tehtäväluetteloon esiintulevat riippuvuudet.
• Jos tehtävä alkaa ennen edeltävän tehtävän valmistumista (limitysriippuvuus), ei pelkkä tehtävänumeron merkintä riitä, vaan riippuvuussarakkeeseen on kirjoitettava limityksen arvo.
• Joskus voi lähteä hahmottamaan listaa projektin lopusta. Mikä on viimeinen tehtävä? Mikä on tehtävä ennen sitä? jne. (Pelin 2011, 122.)

Riippuvuuteen liittyviä tyyppejä ovat 

• Looginen riippuvuus-tehtävät ovat riippuvaisia toistaan ja ne voidaan tästä syystä suorittaa vain tietyssä järjestyksessä.

• Limitysriippuvuus-tehtävän aloittaminen riippuu toisen tehtävän vaiheesta.
• Viiveriippuvuus- tehtävä alaa tietyn ajan kuluttua edellisen tehtävän tekemisestä. Rakennustyömailla esim. valun kuivamista pitää odotella ennen kuin asennetaan lattia.
• Resurssiriippuvuus- vaikka tehtävät voitaisiin suorittaa rinnakkain, niin niitä ei voida kuitenkaan tehdä, koska samat henkilöt tekevät tehtävät.
• Kalenteririippuvuus- tehtävän aloittaminen ja päättäminen on sidottu tiettyyn ajankohtaan. Esim. vuosihuollot ajoitetaan vuosilomien ajaksi, jotta ne eivät häiritse työtehtäviä.
• Irralliset tehtävät-ei suoranaista riippuvuutta. Voidaan tehdä kun on aikaa. (Pelin 2011, 121)

Aikataulutekniikat
Yksi tunntetuimpia projektijohtamiseen liittyvä aikataulutekniikka on ns. janakaavio, jonka kehitti Henry Gantt  1900-luvun vaihteessa. Tästä käytetään nimitystä Gantt-kaavio.

Esimerkki Gantt-kaaviosta (9.11.2016)


Esimerkki 2. (9.11.2016).



PERT-kaavio. (Program Evaluation and Review Technique) (9.11.2016)

 Paikka-aikakaaviot



 Kuvan lähde tästä linkistä (9.11.2016)

Pelivarat

Kokonaispelivara (KPV) -se aikaväli, jonka tehtävä voi viivästyä ilman, että projektin valmistuminen siirtyy.
Vapaa pelivara (VPV) -se aikaväli, joka tehtävä voi viivästyä ilman, että minkään toisen tehtävän aloittaminen siirtyy. (Pelin 2011, 127.)

Aikataulun valvonta
Aikataulun ylläpidossa voidaan erottaa seuraavat vaiheet

1. Edistymistietojen keruu tehtävittäin.
2. Aikataulun päivitys.
3. Poikkeamien tunnistaminen (suunnittelu/toteutunut).
4. Päätöksenteko ja korjaustoimenpiteet. (Pelin 2011, 136.)

Tehtävien edistymistietojen keruussa on selvitettävä

• mitkä tehtävät ovat valmiit
• mikä on keskeneräisten tehtävien jäljellä oleva kestoaika. 

 Edistymistietojen keruu

 - käynti paikan päällä

- toisen käden tieto

- kirjalliset tilanneraportit

- valvontakokoukset

- tietoverkko

Mittarit

Työaika

Tehtävään käytetty työaika/työkustannus toteutunut työaika: arvioitu työaika

Kustannukset

Käytetty materiaali

Ulkoiset laskut

Laitekustannukset yms.

Määrät

Kappaleet, massat (kg m2, m3)

Yksiköt, alueet

Dokumenttien lukumäärä

Resurssien käytettävyys

Saavutetut etapit ja katselmukset

Ilmantuneet muutokset 

Suuressa projektissa aikataulujen ylläpito aloitetaan alimman tason aikataluista.  (Pelin 2011, 135-140.)

Projektin keston lyhentäminen
Projektin keston lyhentämiskeinot vaihtelevat projekteittain. Projektin kestoa voidaan yrittää lyhentää

1. Selvittävällä kaikki kriittiset ja lähes kriittiset tehtäväketjut. Niiden tehtävämäärä on pieni verrattuna projektin koknaistehtävämäärään. Kriittisten tehtävien määrä toimintaverkossa on yleensä alle 30 % tehtävämäärästä. 
2. Tarkistetaan kriittisen polun tehtävien loogiset riippuvuudet. Onko jokin mahdollisuus muuttaa riippuvuuksia siten, että tehtävät tulevat rinnakkain tai limittyvät?
3. Etsitään tehtävät, joissa on huomattavaa lyhentämispotentiaalia. Tällaisia ovat pitkät tehtävät ja usen ketjun yhteiset tehtävät.
4. Tarkastellaan resurssimäärien muutosmahdollisuuksia. Voidaanko kriittiselle polulle lisätä resursseja tai tehdä ylitöitä?
5. Onko tehtäviä, joita voi lyehentää ilman lisäkustannuksia? Suunnittelutyötä voidaan esimerkiksi lyhentää antamalla se kokeneimmalle suunnittelijalle, voidaan löytää urakoitsija, joka suorittaa työn lyhyemmässä ajassa, jne. 
6. Voidaanko siirtää kriittisille tehtäville resursseja, niistä tehtävistä, joilla on runsaasti pelivaraa? Luonnollisesti näiden tehtävien kesto pitenee.
7. Haetaan ne kriittiset tehtävät, jotka antavat suurimman ajallisen säästön suhteessä lyehentämisestä aiheutuviin lisäkustannuksiin. Usein tehtäviä voidaan nopeuttaa lisäresursseilla, ylitöillä, urakoilla jne.  Tulee analysoida ovatko muutoksista tulevat lisäkustannukset kannattavia verrattuna saavutettaviin etuihin. (Pelin 2011, 132.)

Lähteet

Hassinen, T. (2014). Rakennusalan aikatauluohjelmien vertailu. Karelia ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. (9.11.2016).

Kahonen, Päivi. Maailmaa projektipäällikön silmin. Blogi. (11.11.2016).

Lammi, Hanna-Kaisa. Projekti. Luento. Lappeenrannan tekninen yliopisto. (3.11.2016).

Pelin, Risto. (2011). Projektihallinnan käsikirja. 400 s. 7. uudistettu painos. Projektijohtaminen Oy Risto Pelin.

Toivainen, Jarmo & Rämö, Erkki. Projektinhallinnan perusteet 2. Luento.  (9.11.2016).

(Edit 16.11.2016)